“中层管理者的部门管理”教学提纲

中层管理者的部门管理部门管理是中层管理者的主要职责。怎样认识部门管理？部门管理主要包括部门职能管理、职位管理、部门指挥链管理、工作规范管理四大方面。一、对部门的认识：㈠部门职能价值的认识每个公司都是由若干部门组成的。部门的价值在于：1、每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的。不可替代性既体现了部门的价值，又组成了组织的价值。否则，企业为何要设置这个部门呢？（机构设置）2、每一个部门都有特定的职能。公司设置这个职能部门，除了通用管理职能外，每个部门都有特定的专业职能，它必须通过特定职能才能对组织目标的完成有所贡献。（通用职能、专业职能）3、协助实现部门价值。仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，还必须有部门的合作，才能体现部门的价值，实现组织的目标。就像一个人一样，全身的各个器官只有作为一个整体，才能构成健康的体魄。4、各个部门之间是平等的、互相依赖、互相依存。不存在哪个部门价值大，哪个部门价值小的问题。除非是臃肿的，与组织目标的实现无关的部门。㈡部门职能管理障碍认识作为中层经理，对于自己部门的职能应该是十分熟悉的，但也存在理解和履行上的障碍。部门职能管理的障碍：1、职能管理没有标准化、规范化，职能变来变去。原因为：①公司经营战略发生调整。（如物流、生产部、企管部的职能、各管理公司）②人事的变化导致部门职能变化。（这个人走了，这个部门无了）③高层的随意性。（高层经常会把许多某部门的临时工作，交给另一个部门去完成）2、职能交叉，几个部门之间职能交叉，导致矛盾的产生。原因：①部门职能交叉确实是由于组织设计的不合理而引起的；②是由于不良沟通引起的。一个企业不存在组织设计完善无缺的企业，也不存在职能划分“一清二楚”的部门职能，许多情况下，是由于部门负责人不良沟通而人为地将充实扩大化了。（如销售与财务费用）3、职能缺位，出现无人负责的空白地带。几个部门均不认为是自己的职责。职能缺位的原因：①真的职能缺位，公司没有明确哪个部门负责，结果无人负责。（如安全生产，即可以是生产部的事、总工办的事、管理公司的事、人力资源部的事、最后规定，安全生产综合管理部门归总工办）㈢部门职能制的优劣势认识一个公司的组织架构可以是事业部制，（准公司）；可以是地区（产品）制（按照地域或渠道的分布划分部门内部组织架构）；目前，更多地是“职能制”。（按照公司内部的不同管理职能，专业功能进行内部组织的划分），也叫职能管理。职能制的优点是专业性强，内部各职能部门间需要沟通协调不多，因而显出沟通较好。缺点是内部各部门，各职位比较封闭，真正的沟通和协调难以实现。另一个缺点是容易形成多个“窗口”，可能给外部客户造成麻烦。（我们流程设计是按照职能部门的分工来设计的，而“流通再造”就是打破职能分工，怎么有利客户、有利效率就怎么办）二、职位管理㈠职位管理必要性职位管理，就是要将部门的所有职责、任务，在全部门的各个职位中进行合理地分配，达到各司其职、各尽其责。我们中层管理者要让你的下属权责明确、奖罚分明，做到管理科学化、法制化，最好的办法就是规范“职务说明书”。职务说明书是一份内部的、十分严肃的职位规范的文件。是我们的中层管理者实施职位管理的一大法宝。现在，由于许多中层管理者不重视“职务说明书”的作用，不重视职位管理，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果常常导致以下不良后果：后果一、苦乐不均、工作量差距大、有些人累死，有些人闲死。后果二、“运动式”围绕“中心工作转式”工作职责。后果三，由于职位管理不明确，领导叫干的干了，不叫干的就“空位了”，找不到责任人。后果四、员工没有使命感，形成领导让干啥就干啥，只对领导负责，不对职责负责。那么，如何实施职位管理呢？㈡职位管理的原则原则一、根据部门职能，分解岗位职责。（部门二级、三级职能为工作职责）原则二、每一个岗位的工作职责要准确、全面。准确：就是每个职位有哪些工作职责，一定要以《职务说明书》的形式记载下来，加以书面化，每个职位的职责要定性准确，定性以后不可以随意增加或删减（岗位职责描述）。全面：就是要对职位的各个方面，均做出准确的描述。如职位名称、直接上司、职级、工作性质、工作概要、组织关系，职位在部门中的地位和作用，工作职责、工作权限、对谁负责，与谁协助、晋升转换职位、任职资格、考核基准等等。（职务说明书这张表）通过职务管理达到：“形成一人一把椅子（岗位职务）；一人一把尺子（职务说明书）；一人一杆秤（考核基准）”的管理目的。（中层人员三张表）原则三、一项工作职责只能有一个责任人，不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在编写职务说明书时，或安排岗位时，职位设计要合理、满负荷。不可人浮于事，也不可职位不足或空缺。原则四、及时调整工作职责。每年都要进行一次职务说明书的完善。因特殊情况，某岗位职位工作量大，某岗位职位不太忙，可以因人设事，根据现有人员的工作能力和工作量大小，及时调正职责，明确责任人。调整与重新设计及分配的员工的工作量，也要记入职务说明书，形成考核基准。中层管理者对职位管理应引起足够的重视，并作为管理的准则加以实施。三、部门指挥链管理㈠部门管理的原则主要为指挥链的原则：原则一、（下级服从上级）服从指挥的原则。严格意义上讲，无论上一级的指令是正确的还是错误的，都必须执行。（正确地做事），服从就是服从，不能因为自己认为是正确的或不公正的就不服从。原则二、指令统一（一个上级的原则），每个人只有一位上司。每位下属对一位上司负责。每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。正职是责任人。原则三、逐级指挥原则。按照指挥链，应由上向下一级一级传达指令，一般不可越级指挥，不可越级更改下一级的决定和安排。上一级不可越级指挥，下一级也不可越级请示报告。上级对下级可以越级检查，一般不能越级指挥。下级可以越级申诉，不能越级请示报告。注意直接下属和直属下属的区别。直属下属是你部门全体人员。直接下属是你指挥链上的下一级。原则四、四小时复命原则。成与不成，都要向命令人报告。原则五、授权原则，每个职位上的人员应具有适当的权力来实现工作目标，权力的分配和授予应以解决问题最有效为原则。职权相称。各个职位所承担的工作内容和职责，应与其所拥有的权力匹配，权力过大或过小都不合适，有职就有责，有责就有权。㈡部门指挥链管理原则不能贯彻的现象：①副职的职权相称问题；②高管层与正职的越级指挥问题；③下属的越级回报问题；对于高管层与正职的越级指挥，一般以默认紧跟部署而告终。下属越级报告问题，应以“正确的做事”遵守指挥链原则来约束自己。有些上司不挑眼、支持你，那是上司的气度。如果不是向上工作报告，而是一些建议与讨论等，也是可以接近高管领导的。四、“流程管理”在部门管理中，除执行公司的规章制度外，部门内也应制定必要的“游戏规则”。这些“游戏规则”就是“业务规范”和“工作流程”。“业务规范”：我们也叫业务流程（三级流程），一般来说，是中层经理们十分重视的。在许多公司也是比较成熟和完善的的。每项业务有每项业务的规范。这些规范规定了业务应当怎样做，标准是什么，步骤怎样等等。“工作流程”，我们也叫管理流程（二级以上流程），是用来规范部门对外或部门内职位之间传递或职责执行过程的步骤和标准的。合理明确的工作流程对于部门之间和部门内部的协助是必需的。在制定工作流程时，作由谁同意并签字；该项工作必须经过哪几个环节方可算完成，达到什中层管理应注意的是：工作流程的关键点要以书面形式，明确责任人和办理情况，如该项工作已办妥并交到下一个部门了，由下一个部门签收；该项工作标准等等。中层经理可以通过关键点的审查和签批追踪工作进度和工作责任。但要注意，不要把流程管理搞成“繁琐管理”，在制定流程中注意“再造”的原则，即有利于客户，有利于高效、快捷的工作效率与效果。详见：1、流程制作标准样板；2、流程建立与执行原则；3、流程运行考核表；4、流程推进目录表。总结“中层管理者的部门管理”这一课第一，我们讲了怎样认识部门管理，包括对部门职能价值的认识、对部门管理障碍的认识、对部门管理优势的认识。第二、我们讲了职位管理的原则，这是从你如何管理你的下属角度讲的。要把下属管理好，有的人以德治人，处处以身作则，关爱下属，培育下属，下属们从感激报恩的角度，没法不听上司的。有的人以权威治理下属，让下属见了你就有惧怕感，没有人敢不听你的。但是，这都不是长久和完善之计，要使工作无漏洞，人人各司其职，尽职尽责，并能责权清楚，最好的办法就是用好职位管理的原则——职务说明书。运用好职务说明书进行管理，能突出个性管理。达到一人一把椅子（工作岗位职务）；一人一把尺子（职务说明书）；一人一杆秤（考核基准）。谁称职，谁优秀，谁不称职，用这“三个一”去衡量，不存在人情评比，看干货；不存在虚的成分，“德、能、勤、绩”不好衡量。希望大家要重视起这个原则，要达到：①每一个职位的职责要准确、全面；②一项工作职责只能有一个责任人；③职位设计要合理；④及时调整工作职责，及时完善职务说明书。第三、我们讲了部门管理的指挥链原则。这是从你如何管理有序、令行畅通上讲的。人人都负责，人人都想说了算就乱套了。在一个部门里，要形成一种有序的管理模式，并且大家要共同遵守。目前比较流行的是A管理模式，这种模式的原则为：①下级服从上级的原则。服从就是不讲条件的去执行。这叫正确地做事。②一个上级的原则。为了达到接受指令的统一，每个人只有一位上司，每位下属对一位上司负责。对一位上司报告工作。正职是主要负责人。对谁负责应在职务说明书上注明。③逐级指挥的原则。按照指挥链，由上而下、一级一级传达指令。上级对下级可以越级检查，一般不能越级指挥。下级对上级可以越级申诉，不能越级报告工作。（有些特殊情况，如董事长交给临时任务，可变通处理，但要及时沟通上司知道）④四小时复命制原则，就是要定期请示、汇报。⑤授权原则。第四、我们讲了流程管理的原则流程管理，是企业规范化管理的重要标志。是我们中层管理者对下属管理，考核的重要依据，是同级部门内部客户关系，内部商业链测评、考核的显示器。流程运行中，我们中层管理者要抓住以下几个原则作业题：简答①职位管理的原则，包含了哪些内容？你打算如何运用职位管理的原则进行部门管理？②部门管理的原则（指挥链原则），包含了哪些内容？你部门指挥链管理存在哪些问题？③怎样设计、编制工作流程？你怎样运用流程进行部门管理？