KPI体系设计

1KPI体系设计2010年3月2人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配动力机制•公司的使命与愿景？•公司的核心价值观？•公司的发展目标？•关键的结果领域（KRA）？•为客户创造什么价值（VCW）？•部门/角色/岗位的职责？•岗位如何评估？•关键绩效指标（KPI）？•关键能力指标（KCI）？•如何评价绩效？•如何评价行为/态度？•如何评价能力/任职资格？•公司有哪些价值分配形式？•公司价值分配的原则是什么？•公司价值分配的依据是什么？•如何兼顾短期与长期价值分配？•薪酬结构及水平如何确定？•报酬如何与评价结果挂钩？价值链KCI：KeyCompetenceIndicator关键能力指标人力资源的价值链管理——价值理论3动力机制的形成价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配压力机制激励机制压力机制+激励机制+两个强化点动力机制压力强化点以考核为典型特征的价值评价活动激励强化点以薪酬为典型特征的价值分配活动4公司战略和年度计划公司战略和年度计划11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•季度考核•年终考核•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录、定期收集数据•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程5关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素6KPI的作用KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位KPI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。7管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI的作用8KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（多个指标）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月•2004年产品开发计划完成率达到80％•设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80％、50％时间：2004年KPI与目标的关系9公司KPI责任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）财务学习与成长内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供应链组织参考模型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或基于战略和流程的KPI体系设计方法10KPI体系设计的七个步骤1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合6.部门KPI指标审查、筛选和确定7.制作各部门KPI管理表11公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。1、明确组织的战略和战略目标12使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。1992-2002在哪里竞争：定位国内中档市场，采取“农村包围城市”的市场策略。如何竞争：¾建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势；¾建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势；¾重点培育研发能力及销售能力；何时竞争：本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场展开竞争。2002-在哪里竞争：定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%。如何竞争：¾快速扩张战略，年增长率不低于40%；¾以一定的资源效率为代价快速强化产品和营销竞争能力；¾加强制造能力建设，发展OEM业务。¾培育优秀的企业文化，建立管理系统优势。何时竞争：本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步促使成熟产品在高档市场的同质化竞争。M公司战略举例13KRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……2、确定公司的KRA及KPI14愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4建立KRA的工具---鱼骨图15根据KRA确定KPI一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。KRA由关键绩效指标（KPI）进行定量（即，使之可计测）。例：战略定性的为顾客提供优质服务战略关键结果领域定性的客户服务战略关键绩效指标定量的客户满意度投诉处理时间重复购买16品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络•交货及时性客户满意度人员素质水平•员工认同度•利润水平•资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进•行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率KRA和KPI（示例）17技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用参考：某通信公司的KRA及KPI18品牌销售力人员与文化产品力客户服务利润与成长公司愿景认知度忠诚度网络覆盖终端影响力渠道管理人员素质水平员工敬业度惋惜离职率人力资源系统设计领先产品开发速度产品满意度顾客化服务利润水平净资产回报率投资及筹资成功上市率促销管理市场份额服务及时性销售增长率服务有效性参考：F公司的KRA及KPI19部门的关键职责部门：部门负责人：关键职责的衡量指标3.1确定部门的关键职责及衡量指标20产出：持续向市场推出新产品，对现有产品不断改进，构建优秀的研发能力产出：快速推出符合市场需求的新产品，适合于量产的技术文件，优化老产品输出：构建通用的技术平台，提升技术能力和水平输出：建立测试和产品转换平台，推动新产品的稳定及转产KRA1产品创新开发质量产品开发周期法规符合性技术平台产品性价比KRA2市场地位品牌营销网络市场占有率KRA3优秀制造交货及时性制造质量制造成本制造柔性KRA4顾客满意服务有效性服务及时性产品质量KRA5人员与文化绩效管理系统员工价值实现组织气氛人员素质水平KRA6利润与成长社会满意度短期与长期资产人均效率年增长率利润水平研发系统产品线通用技术部测试转换部策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：策略：策略：策略：策略：KPI：KPI：KPI：KPI：部门及策略阐述产出与KPI公司KRA与KPI3.2将公司KRA及KPI分解到部门21现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心部门KPI公司KRA及KPI3.3将公司KRA和KPI分解到相关部门（示例）22关注核心流程使公司能够：™使得组织能够面向客户™帮助组织有效地处理内部关系™提供组织内各作业的系统观点™帮助管理者了解如何将投入转化为产出™开发全面绩效测评系统™…………………………………总经理销售部生产部财务部订单落实顾客需要流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。4.1确定公司的核心流程及其KPI23后勤支持地区销售平台供应商•客户群新产品开发流程潜在客户订货流程售后服务流程企业订货–付款流程产品管理装配物流某企业的核心业务流程（示例）24流程KPI的5个绩效属性‰可靠性：流程在从市场需求到交付产品包整个过程中的表现。包括：产品设计质量、产品开发过程的质量等。‰响应性：对市场机会的响应速度、向细分市场提供新产品的速度、开发周期的控制能力。如产品上市周期、新产品开发计划符合率。‰灵活性：及时响应市场/客户变化的能力，这种能力有助于赢得竞争优势。如：新开发开发的响应时间，生产柔性等。‰收益/成本：新产品开发、生产、交付、维护过程中的相应收益/成本。‰资产：指产品研发中对资产的利用效率（如器件重用率、模块重用率、抛弃项目资产浪费率）以及积累的知识资产（项目成员知识/技能、CBB建设、经验积累）。25阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程1-IPD概念计划开发验证发布生命周期2-决策评审CDCPPDCPADCPLDCP3-项目管理1/2级WBS3/4级WBS计划监控计划监控计划总结4-需求管理需求定义需求分解需求跟踪/调整需求跟踪/调整需求跟踪/调整5-技术评审TR1TR2、TR3TR4、TR5TR6TR76-技术开发技术开发及货架技术技术应用7-PDM产品数据规划产品数据编制产