KPI制定和分解实战训练

PresentationTitle12009年4月13日Consultant'sName实战训练：KPI制定和分解(学习参考)HRBar人力资源学院专业核心模块系列教材©HRBar人力资源学院编著机构：HRBar人力资源学院教材研发中心通过本课程研讨，你将会1认知绩效管理1.认知绩效管理2.掌握如何设计公司的KPI指标体系3.学习领先公司绩效管理的实践经验2PresentationTitle22009年4月13日Consultant'sName战略组织从战略看绩效管理123行为(战略路线及步骤)考评VISION战略管理基本3VISION123123123123123本流程一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系远景我们将来的发展前景是什么样的我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略关键目标和时间表关键绩效考核指标公司目标4•效率•等等关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么•成本控制•执行运作方向PresentationTitle32009年4月13日Consultant'sName企业战略目标绩效考核制度绩效绩效管理的四大要素企业策略目标与ＫＰＩ岗位业务重点与KＰＩ教练/辅导部门业务重点与ＫＰＩ绩效管理效管理组织体系5与ＰＩ目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导系绩效管理过程中的几个角色BOSS经理博弈6员工HRPresentationTitle42009年4月13日Consultant'sName全员绩效管理体系注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素„高层高管分解细化分解细化绩驱动要素„中层„基层效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容业务部负责人工作组负责人支撑部门负责人工作组负责人职能部门负责人工作组负责人区域负责人营销中心负责人7营运工作内容员工业务运营体系员工业务支撑体系员工职能支撑体系员工区域运营体系总结阶段绩效项目管理实施阶段准备阶段计划阶段策划阶段•清晰公司战略和策略•明确组织结构和职责分工•定义绩效项目范围•高层大力支持•确定工作方法•确定项目计划•工具表单开发•信息收集•高层宣导•项目组沟通•确定入手点•起草发布绩效考核流程•全员培训•评估工作计划•绩效辅导•中期监控•绩效考评•绩效沟通•结果评审及公布•兑现工作要点•历史数据收集•建立和确定模型•对奖金进行测算•讨论确定公司级工作重点和目标•确定考核关系•将工作重点和目标分解至部门和岗位•设计/确定KPI要素•效果评估•项目总结•改进建议8确定项目计划关联职位•高层、HRD/HRM设计/确定KPI要素•确定数据汇总•设计完成绩效协议•签署协议•高层、部门负责人、HR•高层、部门负责人、全体员工、HR•高层、部门负责人、全体员工、HR•高层、部门负责人、全体员工、HRPresentationTitle52009年4月13日Consultant'sName绩效管理的内容和流程确立目标过程管理考核衡量结果应用KPI体系计划与执行绩效考核持续改进9公司数据/专业支持平台三级KPI体系企业愿景和使命企业战略规划（竞争策略）KSF(成功关键因素)3级KPI指标梳理公司一级KPI部门二级KPI10KPI指标与行为标准的对接指标库的建立职位三级KPIPresentationTitle62009年4月13日Consultant'sName目标管理与KPI体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标11员工绩效考核岗位业务重点标岗位PI指标组织任职者目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。目标的含义目标是指在今后定时间里所要产出的结果。目标描述要说明：1.所要产出的结果是什么？122.怎样考核衡量产出的结果？PresentationTitle72009年4月13日Consultant'sName目标的格式工作目标设定的方法——SMART™Specific–明确具体衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求。™Actionable--行动导向目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。™Realistic--现实的目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。™Measurable--可衡量质量,数量,时间安排或成本。14™Time-bound–有时限的目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。PresentationTitle82009年4月13日Consultant'sName目标分解目标分解是依岗位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个岗位的过程,以保证企业整体目标的实现。15目标分解的核心16PresentationTitle92009年4月13日Consultant'sName按空间分解工作目标的分解年度季度部门年度计划部门季度目标公司年度计划公司季度目标岗位季度目标按时间分解17月度部门月项目公司本月项目岗位月项目如何设计KPI？综合平衡记分卡—BalancedScorecard平内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)18PresentationTitle102009年4月13日Consultant'sName平衡计分卡－战略思考工具„盖洛普公司的调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统。„„50％以上的北美企业已采用它作为企业绩效衝量的方法。„《哈佛商业评论》称平衡计分卡为75年来昀具影响力的管理工具。ABB191990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。20PresentationTitle112009年4月13日Consultant'sName内部导向设计法企业基础设施(FirmInfrastructure)人力资源管理(HumanResourceManagement)支持活动客户价值人力资源管理(HumanResourceManagement)技术开发(TechnologyDevelopment)采购(Procurement)内部运作外部市场服务物流物流&销售客户价值ƒ功能ƒ质量ƒ性能ƒ易用性ƒ相关服务ƒ价格21企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化物流物流销售ƒ……关键绩效指标设计—确定关键业务能力关键业务能力内部运作绩效指标ƒ经营成果ƒ营业额ƒ销售量愿景目标财务目标ƒ经营成果ƒ费用控制发展提升ƒ员工满意度ƒ技术储备ƒ人员储备ƒ研发能力ƒ生产能力ƒ销售能力ƒ外部客户满意度ƒ内部客户满意度销售量ƒ费用控制ƒ费用ƒ成本ƒ研发能力ƒ新产品/工艺开发ƒ技术改进ƒ技术支持ƒ生产能力ƒ进度控制市场目标内部运作效率持续创新22客户目标ƒ客户满意度ƒ员工满意度ƒ质量控制ƒ物料供应ƒ劳动生产率ƒ销售能力ƒ销售预测ƒ营销推广ƒ售前售后服务ƒ支持系统的核心能力客户中心PresentationTitle122009年4月13日Consultant'sName确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选如果变化10%，则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗154129923每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数4322关键行为标准•很多职位的工作内容和目标不能量化，该怎么考？是不是所有员工都是按照KPI的逻辑去考？•是不是所有员工都是按照KPI的逻辑去考？结果高层中层24当结果不能量化的时候就考核过程行为基层PresentationTitle132009年4月13日Consultant'sName将“关键业绩指标”分配给有关职位总裁•资本投资回报销售收入增长•销售收入增长•利润•……...经营运作副总裁•每吨产品总成本•每吨产品投资资产•……...经销副总裁•每吨产品价格•市场占有率•应收款天数•……...25……...工厂经理•产出率•每吨产品电耗•生产能力利用率•……...工具确立“关键业绩指标”200120022003举例说明性目标在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达将经营利润率提高4个百分点销售收入提高30%生产成本降低10%20012002200326%28%30%1.001.051.1182%84%86%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点26报率(ROIC)达到30%资产周转额每年提高6%降低10%50%53%56%1008570产出率提高6%率2%每吨电耗下降30%企业目标KPI视图企业目标PresentationTitle142009年4月13日Consultant'sName数据统计与分析KPI绩效管理之成功要素之一VS企业推进KPI体系失败原因之一27企业数据统计系统支撑企业建立数据统计与分析的习惯外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向外部标竿竞争对手28缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿•竞争对手•行业标竿•国际标准PresentationTitle152009年4月13日Consultant'sName精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点¾可衡量的/可定量分析的*说明™可以及时的进行衡量并得到确切的结果¾可衡量的/可定量分析的*¾确切的¾可控制/可影响¾有重点的™对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图统一™在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，得到可衡量的改善™数量有限，集中于负责人员/小组最主要的¾重要的29™数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责™代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化建立公司KPI指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI高层指标中层30基层指标PresentationTitle162009年4月13日Consultant'sNameKPI项目设计原则：•可以量化测量•可以量化测量•符合公司发展阶段要求和现状•与部门业务职责和流程一致•符合目标分解弹性KPI权重设计31弹性KPI权重设计KPI描述KPI词典KPI字典样例指标名称服务客户满意度指标定义设立目的计算公式统计周期用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对××公司服务的满意情况∑××满意度×权重一年数据来源营销工程部32数据来源年度目标值权重备注营销工程部××分×%PresentationTitle172009年4月13日Consultant'sName考核标准：通过业绩完成情况和目标值对比来计算业绩成绩业绩分值100业绩分值1000目标值业绩完成情况0业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的指标举例其连续变化对公司有连续性影响的指标如：要求必须在一定限度内变化的指标，如：目标值33所需工作如：–利润–销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)如：–费用预算控制–软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定什么是绩效协议季度绩效协议的考核内容根据年度绩效协议分解得出季度绩效协议是岗位季度工作任务及相应绩效考核标准的书面载体。效协议分解得出。34PresentationTitle182009年4月13日Consultant'sName‡岗位绩效考核的重要操作工具之一；季度绩效协议的作用‡岗位绩效考核的重要操作工具之；‡具体指导日常实际工作。35员工绩效绩效协议模版示例36PresentationTitle192009年4月13日Consultan