08企业组织与组织设计

第八章企业组织与组织设计本章学习目标1.了解企业组织的基本原则；组织理论的发展，组织设计的概念。2.理解组织的概念；组织生命周期各阶段的特点；组织变革的环境因素；组织变革的种类；组织设计的任务、程序和原则；企业职能结构模式选择，主要考虑的因素。3.掌握管理跨度与组织层次及其关系；设计管理跨度要考虑的因素；组织变革的程序；组织变革的阻力及解决办法；各种组织结构模式的概念及其优缺点。第一节组织理论一、组织的概念与任务广义的组织是建立生产经营功能实体的一系列活动。狭义的组织则是提供策略、实现目标的具体手段，是企业管理的基本职能。二、组织的地位企业组织一方面影响诸项管理职能的正常实施，另一方面又影响企业的效率和成本，是企业活力及其经济效益的决定性因素之一。三、企业组织的基本原则（一）计划统率组织原则组织设计必须以企业战略目标为出发点，并为实现战略目标提供保证；组织规模和结构、组织手段的应用及组织等级权力的确定，都要以企业战略、目标和性质为转移。（二）人事与组织相互协调原则人事为组织服务，组织应考虑人事基础。组织的任务是以战略为龙头，带动企业人事工作，使之不断适应企业发展的需要。（三）适度分工，强化协作原则（四）责任权力相随原则（五）统一领导、分级管理原则（六）统一指挥及权力制衡原则（七）精简及有效跨度原则四、组织理论的发展（一）古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来纷繁组织成员之间的相互关系。代表人物有法约尔、韦伯等人。1.绝对的权力2.高度集中的决策权3.金字塔式的结构4.严格的教条监督5.限制个人发展（二）新古典组织理论强调以人为中心，目标通过每个成员来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。代表人物有梅奥、巴纳德等人。特点如下：1.权力来自接受2.推行参与决策3.双向沟通的组织结构4.活泼的协调式监督5.鼓励个人发展（三）权变组织理论核心在于把组织看成一个有机的“系统”组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况为因素，并依基础的不同而不同。影响因素如下：1.组织规模2.经营战略3.经营多样化4.成员特征5.目标一致性6.系统状态7.决策层次8.环境稳定性第二节企业组织基础问题一、组织规模与组织生命周期（一）组织的生长与组织规模组织成长动因1.组织目标2.管理人员的提高3.经济的健康发展（二）组织的生命周期1.创业阶段2.集体化阶段3.规范化阶段4.精细阶段图8－1组织的生命周期创造性危机：需领导提供明确有方向危机：需委派代表控制内部系统增加危机：需处理太的官僚习气重提高团队工作危机：需恢复活力提高效率继续成熟衰退创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段规模组织生命周期各个阶段中的特点（1）（l）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。组织生命周期各个阶段中的特点（2）表8-1组织生命周期四个阶段特点1.企业主制2.集体化3.规范化4.精细特点非官僚制前官僚制官僚制强官僚制结构非规范性,个人表现基本上非规范,有某些程序规范化程序,分工,专业化增加官僚制中的团队工作,小公司思维产品或服务单一产品或服务主要产品或服务有差别产品或服务多重产品或服务奖励与控制系统个人、家长式个人、服务于成功非人际交流、规范的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理者由独立的创新团体由机构化的R＆D目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制二、管理跨度与组织层次（一）管理跨度与组织层次之间的关系1.管理跨度（管理幅度）是指一名上级能直接而有效地领导下级人员的个数。2.管理层次是指企业出最高一级管理组织到最低一级管理组织之间的等级数。管理跨度和管理层次之间的关系：反比例数量关系；相互制约关系。管理跨的的有限性（二）设计管理跨度要考虑的因素1.管理工作的性质2.下级职权合理与明确程度3.人员素质4.计划与控制的明确性与难易程度5.信息沟通的效率与效果6.组织变革的速度7.下级人员和部门在空间上分布的相似性三、人员结构（一）组织中的能级原则（二）帕金森定律“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。第三节组织变革一、引起组织变革的环境因素（一）外部环境因素1.整个宏观社会经济环境的变化2.技术的迅速发展3.市场竞争日益激烈4.消费者需求的变化5.对企业社会形象的重视（二）内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性三、组织变革的种类（一）主动性变革与被动性变革主动性变革被动性变革（二）战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致（三）结构变革、技术变革和人员变革结构复杂性、正规化、集权化、植物设计技术人员工作过程、方法和设备工作态度、期望、任职和行为（四）渐进性变革和根本变革渐进性变革根本变革四、组织变革的程序（一）组织变革的程序1.确定问题2.组织诊断3.提出变革方针4.提出变革方案5.制定变革计划6.实施计划7.评价计划实施效果8.信息反馈五、组织变革的阻力组织变革的阻力：个人阻力团体阻力（一）抵制变革的原因1.不确定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.对变革的认识不同（二）消除抵制的方法1.宣传教育2.参与3.必要的妥协4.压制5.高层管理部门的支持第四节组织设计概述一、组织设计的必要性综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织结构的三种特性复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。二、组织设计的程序1.设计原则的确定2.职能分析和设计3.结构框架的设计4.联系方式的设计5.管理规范的设计6.人员配备和训练7.激励制度的设计8.反馈和修正三、组织设计的原则1.目标明确2.分工协作3.精干高效4.因人设职与因事设职相结合原则5.统一指挥原则6.权责对等原则7.控制幅度原则8.集权与分权相结合原则9.柔性经济原则10.效率原则第五节职能组织结构模式一个典型的组织系统示意图一、直线职能制（U型结构）其组织结构的基本特征是：将企业按照职能的不同划分成若干部门，每一部门均由企业最高领导直接进行管理。直线职能型结构示意图总经理财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部（一）优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。（二）缺点1.由于实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，也不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响企业决策的灵活性和敏感性。2.高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。3.政策的制定或计划的编造往往是有利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司的全盘需要而作出的反应。4.各部门主管属于专业职能人员，不易培养出全面的管理人才。这种U型结构主要适用于中小型企业及产品品种比较单一，市场销售情况比较稳定的企业。二、事业部制（M型结构）赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁事业部制（M型结构）主要特点：1.企业的第二级机构不是按职能而是产品（或地区）成立专业化的生产经营部门，即事业部。2.实行分权化管理，各事业部同公司总部的关系实行“集中决策，分散管理”的原则，事业部仍然不具有独立法人资格，而是公司直接领导下的一个生产经营部门，但它具有较大的的生产经营权限，在总部统一政策的领导下负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动。3.事业部是一个利润责任中心，各事业部要自负盈亏，各事业部之间发生的半成品供应或业务往来要按市场价格或公司内部结算价格来结算。M型结构较U型结构的优点：1.具有较高的稳定性、适应性。2.能充分发挥各事业部对经营管理的积极性、主动性，有利于公司总部摆脱具体事务。3.有利于培养出全面的管理人才。4.按产品划分部门，便于建立考核部门绩效的标准。5.M型结构对于经理阶层的职业化及随之出现的管理权与所有权分离具有重要的推动作用。分权的事业部主要适用于品种多样及市场发展变化较快的大型企业。三、子公司制分权型（H型）是一种较事业部更为彻底的一种分权结构。特点如下：1.母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上联结关系。2.子公司同事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。子公司制适用于跨行业多种经营的大型集团公司。四、U型结构和M型结构进一步演变（一）超事业部制：在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系密切的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发，市场开拓，售后服务，避免过于分