10第十章--组织设计

第十章组织设计2019/9/101引言管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦：制作组织大厦的构件——职位设计建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革第一节组织设计概述一、组织设计的必要性组织设计就是对组织的结构和活动绩效创构变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求，保证组织目标的实现。2019/9/103二、组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2019/9/1041、组织结构组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。2019/9/105总经理副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）产品研究主管客户研究主管典型的组织形态示意图组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，然后设计和确定组织内从事管理工作的各类职能部门及其人员，并确定他们的权利范围和职责。组织系统图是自上而下绘制的。2、职能与职务的分析与设计2019/9/1073、部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。2019/9/1084、层级设计根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，形成一个严密、有序的活动网络。2019/9/109（二）组织设计的原则1、专业化分工的原则：基本原则就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把员工安排在各自专业领域。2019/9/10102、层级原则由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，称为组织层级（层次）。2019/9/10113、统一指挥原则（1）一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥，使人无所适从，不能“一仆二主”。（2）上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令。（3）在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。2019/9/10124、控制幅度原则管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量的概念。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并却应该是有效的。2019/9/1013权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力。责任是指接受职位、职务时所应尽的义务。权责二者应是相符和对等的。5、责权对等原则2019/9/10146、柔性经济原则（1）组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。（2）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。（3）组织的柔性与经济是相辅相成的。2019/9/10157、适当授权原则集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。2019/9/1016刘局长的改革刘局长在某局工作近20年，3年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，这样才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。思考题：刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？2019/9/1017三、组织设计的影响因素权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。2019/9/1018（一）环境的影响一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。2019/9/1019（二）战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。第二个阶段为地区开拓阶段。第三个阶段为纵向联合发展阶段。第四个阶段为产品多样化阶段。2019/9/1020（三）技术的影响伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产：生产单件或小批量生产。大批量生产：是由大批和大量生产。流程生产：连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。2019/9/1021（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）专职管理人员的数量2019/9/1022奎因和卡梅隆：组织生命周期（l）创业阶段：组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段：组织发展的成长期。（3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。（4）精细阶段：往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。2019/9/1023第二节组织的部门化1、组织部门化的定义按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。2019/9/10242、组织部门化的基本原则（1）因事设职和因人设职相结合的原则；（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门设计原则。2019/9/1025案例生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？2019/9/1026组织部门化要做到职能互补欧洲的一种诙谐说法是：什么是天堂——天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，德国人来组织一切；什么是地狱——地狱就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，意大利人来组织一切。•（一）职能部门化•人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理二、组织部门化的基本形式与特征比较2019/9/1028（二）产品或服务部门化供应部经理A产品经理人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理（三）地域部门化人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部（四）顾客部门化市场部经理法人团体部批发商部零售商部2019/9/1031（五）流程部门化燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部总经理2019/9/1032（六）矩阵型结构某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事（七）动态网络型结构项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商2019/9/1034第三节组织的层级化组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2019/9/1035一、组织层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度与管理层次管理幅度：是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次：组织中从最高层到最基层的层次多少。在组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。2019/9/1036（最高阶层）管理幅度为4管理幅度为812组3织4层5级671416642561024409618645124096幅度：4组织总人数：4096管理人员(层级1-6):1396幅度：8组织总人数：4096管理人员(层级1-4):585锥型式组织结构扁平式组织结构2、扁平式和锥型式组织结构（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力主管工作能力强与下属工作能力强，管理幅度可以适当宽些。2、工作内容和性质主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少。2019/9/1038（二）管理幅度设计的影响因素3、工作条件助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性；4、工作环境环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。2019/9/1039周教授的建议宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”二、层级设计的主要问题集权与分权（一）权力的性质与特征1、职权职权——指组织设计中给予某职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。传统观念认为职权来源于组织的顶层。巴纳德认为职权的发展是由下至上的，为了提高职权的有效性，在作出决定前，管理者必须对职权的范围进行界定并在此范围内谨慎地行使职权。2019/9/10412、职权被接受前必备的四个条件(1).在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；(2).下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；(3).下属必须深信他的要求与他本人的兴趣是一致的；(4).下属在体力和精力上能够给予配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。2019/9/10423、职权的三种形式直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权——一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。2019/9/1043案例:护士长的烦恼在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一