中层主管核心技能训练

中层主管核心技能训练管理者的管理技能图1-1管理者管理技能结构中层主管的角色定位1.对上司服从者执行者受训者协助者2.对下属公司的代言人计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者3.对同级内部客户的关系。经理人心智修炼态度决定一切1.积极的态度，消极的态度2.归罪于外，归因于内3.不是不可能，只是暂时没有找到方法4.成功一定有方法，千万别说不可能5.在每一个不幸中孕含着同等量幸运的种子一个人的成功主要取决于三个方面的要素：意愿方法行动人生的职业管理关于人生的职业管理，需要考虑三个问题：热情兴趣潜质能力未来利益人生成功四部曲清晰目标形成积累局部优势临界突破目标的五大要素S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。M（Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。A（Action-oriented）行动导向的：要求小目标和大目标一致，短期目标和长期目标一致，有具体操作的可行性。R（Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。T（Time-related）有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无设定目标的7个步骤正确理解公司目标，并向下属传达；制定符合SMART原则的目标；检验目标是否与上司目标相一致；列出可能的问题及相应解决方法；列出实现目标所需技能和授权；列出为达成目标所必需的资源；确定目标完成的日期。制定下属目标的误区没必要对下属进行目标分解。没有让下属充分理解公司和部门目标。不考虑下属的意见，不管下属是否认同。认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。没有把目标和工作绩效统一起来。解决下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定目标循序渐进目标和绩效标准要相互统一向下属说明领导对其工作所能提供的支持建立下属目标的步骤第一步：解释和介绍组织、部门的目标；第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；第三步：目标对话和沟通；第四步：确认并书面文字化。目标卡的主要内容任务完成标准措施描述日程表评价柱（责任人）任务：把什么设定成目标。完成标准：要求达到什么程度。措施手段：怎么办，方法及手段。日程表：具体的工作进度和完成日期。评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。制定计划的基本要点目前的情况：现在所处的位置；前进的方向：做什么，向哪里前进；行动措施：需要做什么才能达到；人员责任：谁来做；开始日期、结束日期；阶段性反馈，突发事件的处理程序；预算成本。每月工作计划重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源麦肯锡公司职业经理每月工作计划表结果管理与过程管理管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理结果管理一年总经理对部门经理结果管理一个月部门经理对下属主管过程管理和结果管理一周到一个月主管对员工过程管理一天到一周结果管理与过程管理的分布实施目标追踪的目的实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；可以评估结果，考察目标完成的效果；有利于对下属进行技能训练和指导；追踪中发现严重偏差，要分析原因；能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。计划追踪的方法收集信息评估反馈克服下属的抵触通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性；使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；不要以权威和命令的方式来追踪；对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。跟进控制的步骤订立标准；度量员工的表现；比较员工的表现和标准的差距；纠正行动。讨论主题您这一时期的工作目标是什么？您的目标具备SMART五大要素吗？达到这一目标的措施手段是什么？追踪、跟进的措施有哪些？有效授权技巧自我评估：我需要授权吗？是否我是否百务缠身，经常加班？我是否无暇考虑组织的发展战略？我是否相信只有我才能做好这份工作？我是否很难找得出可以授权代办的工作？我是否很难相信别人也能把工作做得很好？我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？自我评估表自我评估表授权的好处节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。正确理解授权授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是助理授权不是分工权力下放的四个层次第一个层次：主管保留绝大多数的权力第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告第四个层次：下属不经常向主管报告不愿授权的原因缺乏信心害怕挑战失去控制效率假象授权的障碍分析不愿授权；不够条理；自己不容代替；不接受异己；不信任别人；授权太滥，事无大小，全部授权；有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制；担心失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向；技术专家心态；自己做会更快。影响授权的因素1.风险程度2.任务的性质大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权3.工作分类影响授权的因素授权（辅导）视情况而定授权授权（计划及监控）非常规常规低风险高风险哪些工作可以授权日常工作和活动；需要技术能力去解决的问题；某些特定领域内的决定；监管某一项目；准备报告；以代表身份出席会议等。哪些工作不能授权计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权。人事问题：所有敏感的问题通通不能授权，如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等等。内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等等。发展和培育下属：发展和培育下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权。任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权。没有合适的下属能够承担的工作。授权的程序确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给他；跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。授权的态度尽量放手显示信任永远支持取得承诺练习请列出目前在做的工作类别，运用本讲的技能，看哪些工作可以授权？如何授权？绩效管理-分解指标的方法分解指标的方法2.利用业务流程图分解指标首先明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。分解指标的方法3.利用账表法分解指标分解指标的方法4.使用鱼骨图确定指标分解指标的方法5.使用帕累托图确定指标-寻找20%的关键业绩指标选择指标的原则利润影响大改善潜力大波动比较大绩效差距较大选择指标的步骤掌握指标的难度平均成绩最好成绩绩效反馈绩效反馈的原则要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指建设性反馈的方法汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）建设性反馈的方法员工培育技巧-指导计划的制定分析员工的指导需要；决定指导目标；拟定指导计划；执行指导计划；评估指导结果。分析员工的指导需要的方法沟通通过充分的沟通，员工可以直接提出需要的指导。观察通过观察员工的日常行为，了解员工的表现，确定需要的指导。记录和报告通过数据、工作申请书、检验结果、评估结果、培训建议书等记录和报告，了解员工的意向和需要。新系统和新设备当企业购置新系统和新设备后，为了更新员工的知识和技能，要进行培训。拟定指导计划的方法示范示范的指导方法是教员演示操作过程，学员观察、提问。这种方法适用于简单的操作。教练式指导这是师徒式的辅导、指导、纠正，适合绩优的教练对能力较低的新员工。多用于对日常工作每一个环节的强化训练，一般是学员操作，教练指导、纠正。个别指导个别指导是一对一的有针对性的员工指导，可分为五个步骤：PESOS。PESOS指导五步骤第一步P：准备第二步E：说明第三步S：示范第四步O：观察第五步S：督导执行指导计划的技巧1.技巧一：态度专注2.技巧二：运用复述确认技巧3.技巧三：不要妄下结论4.技巧四：体察对方感受5.技巧五：不要惧怕沉默6.技巧六：引导对方说话7.技巧七：作出回应