中层干部的核心管理技能

中层干部的核心管理技能HumanResourcesManagementTraining培训要点职业观与职业经理人的要求Sony公司人力资源管理模式及相关要点Sony公司中层管理人员的培养经验中层管理人员的核心管理技能外资企业规范化管理要求和相关标准学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能职业观与职业经理人的要求中层管理人员的培养中层管理人员的核心管理技能规范化管理要求和相关标准职业观与职业经理人的要求职业观与职业化人才个人能力的发展与社会适应需要的关系管理者的“成功陷阱”职业观与职业化人才狼与羊的战争个人能力的发展与社会适应需要的关系职业规范化管理要求适应社会及职业需要的关键心理素质心理素质训练压力管理职业规范化管理要求利于组织和团队发展的需要有效的职业生涯发展策略职业化思维方式及处理问题方式正确认识非常规事件重视职业心理因素心理素质训练心理自我调节训练创造力训练交际能力训练观察与记忆能力训练组织能力训练生存能力与意志训练就业能力训练心理自我调节训练心理放松训练镜子技巧提高自信心训练挫折承受力训练恐惧情绪调节训练乐观情绪调节训练愤怒情绪调节训练创造力训练突破习惯性思维训练发散性思维训练创造性思维训练联想性思维训练压力管理压力的代价职业能力曲线生活转变指数工作与压力压力源提高处理工作的技能压力的本质自我选择与激励效果图B自发选择低度激励C自发选择高度激励D外界施加高度激励A外界施加低度激励是否自发选择激励程度自发程度高激励程度高压力源分析当前生活中的压力源概要家庭我必须承受的压力··········工作我可以部分影响的事情··········自我我可以完全控制的部分··········压力管理行动指南压力管理改变压力来源清除原因增加资源重新组织生活避开压力源发展应对技能培训/自我发展时间管理果断沟通对思维进行改善建立积极的形象改变不实际的信条避免绝对化的思维或带有“必须”、“应该”的信念使生活方式达到平衡健康的饮食习惯有规律地锻炼身体发展个人喜好兴趣学着放松和睡个好觉管理者的“成功陷阱”什么是成功陷阱？领导模式惯性思维避开成功陷阱的有效方法角色转化的关键点什么是成功陷阱？管理经验带来的动力与阻力情绪反应的心理误区你的耐心到底有多少？给自己提出的问题和解释给自己提出的问题为什么我们没有耐心去听不同的意见？别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？我们自己真的是那么完美吗？公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？给自己提出问题之解答成功陷阱源自于惯性思维“经验迷信”是走向失败的前兆成功陷阱的隐蔽性与普遍性案例分析：方经理的“走下神坛”案例分析：方经理的“走下神坛”成功的过去与糟糕的现实成功陷阱管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。成功陷阱现象分析现象普遍存在典型特征：有专项特长获得认可晋升管理职位管理困扰拼命工作问题隐藏导火索危机公开化失去信任和信心发生在成功者身上居多根本原因：未能及时进行“角色转化”角色的转化中层管理人员的成长“瓶颈”“朴素的管理能力”是不够的朴素的自我认知的误区：经验解决不了所有的问题/以往的错误经验错误的思维方式/不完整的理论知识对现实情境的误判/心态的不足管理技能的不足领导模式什么是领导模式？四个层面的领导模式微妙的角色转换“角色固化”的危险中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。·最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导·主要与管理者个人的管理知识有关。·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。·较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。·最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维问题：是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？困难所在：畏难心理固有的惰性解决之道：打破惯性思维成功障碍：惯性区适当的“动力”适当的“动力”企业高管的认识和支持人力资源企划部门配合适当的政策和培训方案中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法项目方法与要求转变管理观念·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导技能·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。·最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成和怎样更好地完成。企业投入培养·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。·不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。解决角色转化问题的方法最好的解决问题的方法是：不出现问题！防患于未然实用的预案胜任的管理人才培养核心管理人员的系统角色转化的关键点(1/2)重新学习经营管理的基本方针从全局、宏观的角度思考问题重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点(2/2)认真做好交接工作明确自己和前任领导的不同之处听取各方面的愿望、要求和意见、批评将领导艺术学深学透充分发挥智囊团的作用“经历”共享新晋管理人员的常见误区“船到桥头自然直”？每个人都有升职的愿望？尽最大力让自己升职前后保持一致？管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管理人员的忠告忠告一：注意处理好人际关系忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告三：不要急功近利忠告四：破旧立新应把握住火候忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告六：不要拥权自重，作威作福中层管理人员的培养企业发展与个人技能的提高要点Sony公司人力资源管理模式及相关特点“角色转化”的培训方案解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点(1/2)考虑横向发展保持流动性支持你的上司不要在最初的职务上停留太久保持可见度企业发展与个人技能的提高要点(2/2)搞清楚什么是你份内的事展现符合身份的形象了解权力结构获得对组织资源的控制主动学习更高一级的管理技能Sony公司人力资源管理模式及相关特点日常管理模式（HRPlanning）人员甄选绩效考核及晋升体系管理人员技能培训日常管理模式FY2004HRPlanning(May,2004)SYDLNBXMSZCDKMBJSHDEFGUHIJKVLMPQNXOZVPGMSMSSGGSSSGGS1广告/面试/笔试/招聘会●◎○◎○◎○△△◎△◎2外企联络/入社离社手续/内部档案/考勤管理●◎◎○△◎○○△△◎△◎3月工资计算/审核/奖金/考评/职位分析●◎△△◎◎○◎△◎4社保/商保/医疗●◎◎△○◎○◎◎△5组织安排/培训内容设计/讲解/公司活动○◎○◎◎△△△◎◎◎6学生/政府合作/非常规员工事件●◎◎○◎◎△◎◎◎7预算/结算/月度年度报告●◎◎◎△△◎内/外部合作企划日常管理薪资福利培训招聘ABCBJSHGZKPIKeyNorthEastSouthWestIHRNo.ObjectivesItemsPersoninCharge●◎○△日常管理模式Org.ChartHumanResourcesDiv.16HRPlanningDept.HRAdmin.Dept.312人力资源部部经理科经理(兼)人事管理科科经理HRCommittee人事企划科0111职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员(兼)职员职员职员CompensationSurveyOrientationforNewStaffNewHRInformationSystemCollageRelationJobDiscribition/BenchmarkOrientationforNewManagerMarketingForumSalaryPaymentCheckYoungLeaderTrainingElectronicDesignPerformanceAppraisalPromotionTestSystemScholarshipSocial/CommercialInsuranceForeignLanguageTestSystemEmployeeActivityInternalBenefitSystemNewCoursesDesignExploraScienceProjectTokyoEngineerRecruiting主管（兼）主管（兼）T&DGroupEmployeeRelationGroup主管（兼）主管（兼）ProjectsProjectsProjectsProjectsC&BGroupHRISGroup5421昆明办事处职员职员职员职员职员职员职员职员职员哈尔滨分公司深圳分公司南宁办事处南京分公司主管沈阳分公司主管主管（兼）成都人事科ShanghaiHRAdmin.Dept.GuangzhouHRAdmin.Dept.ChengduHRAdmin.Dept.广州人事科北京人事科主管上海人事科BeijingHRAdmin.Dept.重庆办事处厦门分公司武汉分公司宁波办事处青岛分公司郑州办事处天津办事处人员甄选招聘业务明细表1招聘1.1*批准:SCN预算/SHK批准*手续:部门招聘申请表/HR确认计划1.2*招聘岗位:名称/编号/拟聘人数/条件/职责*文稿形式:尺寸/语言/布局*其他:开篇辞/结束语/地址/收件人/注意事项广告文稿1.3*刊物:时间/版面/确认定稿*费用:谈判/批复/付款/发票*报社:代出胶片/确认*代理:代办批复/代出胶片/代定版面刊登广告1.4*整理:按岗位分拆/截止时间*分类汇总:按岗位排序号/登记重要信息/作出平均数*甄选:淘汰不合格/作出推荐人选*保存:1st面试者保存1年/其他清除*编号归档：注明时间刊物人数岗位等简历1.5*时间/地点/条件等安排*考题设计(针对性)*评分/结果管理考试1.6*人选:与部门协商确定/一览表(联系方法等)*确定时间/地点/条件等*通知侯选人*面试问题要点*面试纪录/存档管理*参与面试*回绝通知*发放聘用通知书/收讫确认函面试1.7*我公司招聘汇总*外公司招聘信息招聘广告信息1.8*招聘会信息/管理*招聘岗位/条件确定*会场组织*结果统计招聘会ABCDE招聘方式/渠道调查报告Project/Report报纸招聘流程/明细/表格一览表报告招聘广告汇总/设计/外公司信息综合年度报告公司内部招聘/费用年报招聘会安排流程报告“角色转化”的培训方案“111工程”培养中层管理人员的具体措施“111工程”1-3周集训1-3月实习1-3年常驻培养中层管理