0717组织结构设计方案-final

ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案北大纵横管理咨询公司项目组二〇〇四年七月ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告北大纵横公司工作范围管理诊断组织结构人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年5月4日周期11天战略规划分析主要成果主要活动组织分析过程报告组织结构设计报告改制方案母子公司管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导读•概述•管理模式设计•主要职能部门职责及核心流程设计•资源调配职责及流程设计•主要工程部门职责及核心流程设计•实施过程的具体备选项目管理模式ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告组织结构的设计与调整需要关注各种因素组织结构设计环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变–80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行–为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层组织模式演变时间推演–组织模式的演变和外部环境的变化密切相关–成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养–专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力–80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工–99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明现场施工多项目分公司施工成立专业公司项目二级核算强化专业经营责任ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办公室工程管理部安全管理部管理系统部合同管理部人力资源部财务资产部审计部管理信息部物资管理部党委工作部监察部武装保卫部工会计生内部退养办离休退养办阜阳电厂项目部安庆电厂项目部板桥电厂项目部马钢电厂项目部池州电厂项目部梅山电厂项目部六安电厂项目部铜陵电厂项目部徐塘电厂项目部建筑工程公司热能动力工程公司电气仪控工程公司焊接工程公司机械化工程公司ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降职能部门项目部1决策层项目部1业管部门项目部2项目部3项目部4项目部5专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司党群部门缺乏计划、预算和考核项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍13.4%51.2%33.1%2.3%0%10%20%30%40%50%60%非常严重普遍一般不存在ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告部门设置与职责岗位与授权人员考核与激励信息沟通部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程关键流程没有建立，如考核流程ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职责分明职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行资源高效配置资源高效利用，降低成本流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率促进创新和优秀人才的脱颖而出成功的战略高效的组织有效的营运良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。…彼得·德鲁克优良业绩ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告组织高效运作的关键要素组织高效运作一、业务运作模式二、部门、岗位设置四、外部协作三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现传统施工公司管理技术型施工总承包公司总包公司掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包总部职能围绕项目展开劳务人员多依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目组织结构业务特点总部职能强化技术人员加强劳务人员外包总部职能集成设计职能增加分包商管理能力增强战略定位组织结构调整要点外包职能的归属;专业公司的划分；项目部的结构；业管部门的调整。总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近2－3年项目执行能力组织体系需要解决几大问题管理模式适度调整强化公司计划、预算和考核等关键职能调整资源配置体系提高工程管理效率ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导读•概述•管理模式设计•主要职能部门职责及核心流程设计•资源调配职责及流程设计•主要业务部门职责及核心流程设计•实施过程的具体备选项目管理模式ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告15管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务资源公司层面各专业公司层面公司角色专业公司角色项目部角色强项目管理模式•集中管理内外部资源、集中项目管理弱化成为支持性部门或取消•完全的项目责任主体，成本中心集中分散中间形态•公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标•专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式•完全的项目责任主体，成本中心专业公司为主•公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配•部分分利润中心职能以及承担成本中心•不完全的项目责任主体，部分成本中心范例(资源转移)ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告管理模式的转变将使相关利益主体受益–责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外–服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责）业主、监理–一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率–便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施–减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度–责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确–项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础公司–便于对项目管理人才的激励和培养–通过业绩薪酬管理，将使绝大部分骨干员工收入提高–有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度员工ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告电建行业基于战略的项目管理模式演变进程公司定位项目部专业公司公司案例•弱项目•中间形态•强项目施工总包施工总包施工总包管理技术型过渡管理技术型项目管理型总包协调管理责任主体成本中心责任主体成本中心完全责任主体成本中心完全责任主体成本中心完全责任主体成本中心以工程量承包以人工费承包实际成本中心完全经营中心完全经营中心半经营中心人力资源库消失一公司现状大部分电建公司咨询公司推荐模式广东电建标准形态模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六天津电建核心人员库(两层分离,劳务市场化)ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告从三个角度选择公司的合适管理模式强化项目的成本中心提高资源配置效率现实人员管理难度原来各专业公司基于成本责任，自觉地合理配置资源以提高使用效率，从而节约成本。新管理模式下，成本责任转移到项目部，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力大量国企原有遗留的人员包袱性问题，还没有通过改制等手段加以解决；截止2004年2月，全公司管理人员511人，技术人员188人，施工人员1191人。施工作业队伍庞大，难以一步到位即时实现人员分层。前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心；现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体，为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告现阶段一公司理想的管理模式－模式五可共享职能范例项目部原模式下各专业公司各自独立专业施工队伍的组建以及人员的调配分包商的管理物资采购技术服务公司••••劳务公司完全成本中心和责任主体项目经营管理内外部通用工种人力资源库负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗技术工种人员的培训核心技术人员及核心工种人力资源库负责人员上项目的推荐与双向选择相结合负责在人力资源紧张情况下的人员调配技术人员的培训及长期培养计划公司强化计划管理强化预算考核管理市场开发工程管理重要分包商管理供应商管理分包商强化计划管理劳务分层市场化运作ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告现阶段一公司过渡性的管理模式－模式四可共享职能范例项目部专业公司专业公司完全成本中心公司利润中心专业公司资源储备中心资源经营调配中心负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理负责执行计划部门的人力资源调配计划负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养负责清包队伍的储备管理与推荐ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告模式综合评估:理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现，过渡模式较为稳妥，有助于提高管理效率，保证近期项目执行能力战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标操作成功变革的可实现性及难易程度项目经理责任制该模式是否有利于项目经理责任制的落实管理层级、成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构公司控制该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作资源配置该模式是否有利于资源的高效配置人才培养是否有利于人才培养、技术延续能力评估很低低中等高很高成本中心该模式是否有利于项目成本中心的落实12011111110000002222220220当前模式1过渡形式理想模式ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告过渡模式对公司管理职能的要求强化计划管理强化预算考核管理工程管理重要分包商管理供应商管理市场开发供应商管理组织招投标物资管理部采购计划审核需求计划分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理