11-12组织行为学

第十一章组织理论和设计组织理论影响组织结构的因素环境技术规模战略文化组织基本形式新组织形式一、组织的含义•组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式二、组织的特征1既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。2既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。3既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。三、组织理论•对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。•按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。三、组织理论古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论四、组织结构的含义组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。五、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权正规化组织设计的讨论主要围绕几个要素六、基本组织结构形式1.直线结构•直线结构（Linestructure）有时也称作“军队式结构”其结构。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。六、基本组织结构形式2.职能结构•职能结构（Functionalstructure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。六、基本组织结构形式3.直线职能制•直线职能制（Lineandfunctionsystem）的特点是，在保证证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。六、基本组织结构形式4.事业部制•在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。六、基本组织结构形式5.矩阵结构•阵式结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。六、基本组织结构形式6.横向组织结构•横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。六、基本组织结构形式7.超事业部结构•超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。六、基本组织结构形式8.多维立体结构•多维结构是事业部结构和矩阵结构的混合，实质上是事业部型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。•这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。七、影响组织结构的因素文化认同组织战略组织规模技术水平环境影响组织结构的因素八、新型组织形态的类型1.团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个三十多人的市场销售公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。八、新型组织形态的类型2.虚拟组织虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。下图是一幅虚拟组织图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。八、新型组织形态的类型3.无边界组织无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：①通过取消组织垂直界限而是组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心里障碍。八、新型组织形态的类型4.女性化组织组织社会学家乔伊斯·露丝查德对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立了具有如下六个特点的女性化组织模型。①重视组织成员的个人价值②非投机性③事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务④重视员工的成长⑤创造一种相互关心的社会氛围⑥分享权力第十二章组织变革与发展组织变革组织发展阻力及对策类型、层次和方法发展条件推行者发展过程一、组织变革的动因组织外部环境的变化组织内部因素的变化经济政治法律政策社会文化人口技术市场和竟争外部利益相关者自然环境物质资源①组织运行状况不佳，经营业绩和效益的下降②组织结构的缺陷③组织战略改变④组织规模扩大⑤人力资源变化二、组织变革的阻力1.罗宾斯的组织变革阻力对专业知识的威胁对已有的权利关系的威胁xt结构惯性有限的变革点群体惯性对已有的资源分配的威胁tText变革二、组织变革的阻力2.消除变革阻力的策略沟通说服教育参与强制促进与支持谈判操纵和收买三、变革的类型、层次、方法和实施模式1.组织变革的类型微观变革——涉及小规模的、可管理的和一般的转变。此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁的发生着，一般不会引起太多的关注。中观变革——涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。宏观变革——涉及巨大转变，它触及个人的生活，改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。三、变革的类型、层次、方法和实施模式2.组织变革的层次斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》中从程度等级考虑把有计划的变革分为两个层次：第一层次的线性连续的变革。这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变。第二层次的多纬度、多层次、不连续、激进的变革。这一层次涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。这两个层次的变革并不是孤立的、绝对的，而是你中有我，我中有你。第二层次的变革一般都包含着第一层次的变革，而第一层次的变革也往往蕴涵着第二层次的变革。三、变革的类型、层次、方法和实施模式3.组织变革的方法可能要改变对物质材料、智力资源和生产运作的使用方法可能要调整一些关系，比如功能、角色或报告关系还可采取一些行政行为人总是可以被改变的。可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解雇技术方法结构方法管理方法人的变革方法三、变革的类型、层次、方法和实施模式4.荷特.勒温组织变革模式四、组织发展1.组织发展的概念组织发展的思想是由行为学家和组织管理心理学家在20世纪60年代首次提出的。组织发展（OrganizationalDevelopment，OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略结构和过程上。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。四、组织发展2.组织发展的条件明确的发展要求明确的目标和规划素质良好的组织发展专业人员团队运作良好的信息沟通渠道健全的激励机制四、组织发展3.组织发展的过程进入缔约诊断反馈干预评价终止规划变革