大野耐一环

大野耐一环第一条：太一大野十诫-第三条第3条给他磨炼，以识别人的能力高下通过少量投入实现最大增产，这就是丰田快速成长的秘诀工作就与麻烦事打交道1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。”过了两三个月，该生产线负责人汇报：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。”后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生有把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？”对方想了一下说：“160人肯定没有问题。”没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。“8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！”那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人。如果产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。“产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！”确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田提倡的“忍术式经营”。所以，前面那位负责人“生产任务倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。如果之前是由100人完成5000台的工作任务，现在产品销量很好，需要生产6000台该怎么办？大野先生的观点是“在不增加工人的前提下努力完成”。不过，这并不是要求劳动强化，而是要运用智慧，通过改善去实现既定的目标。在费尽辛苦终于完成了任务之后，市场又需要车型减产，重新回到5000台的水平。很多人心里会想：“啊，终于可以松口气了。”可是大野先生却又提出了新的要求。“这条生产已经做到了由100人完成6000台的生产任务。现在因为减产，所以要抽调一些人去别的生产线工作。必须用少于100的人数去完成5000台的任务。”最初本来就是由100人完成5000台的生产任务，好不容易通过改善可以完成6000台，可是现在又说要减少人员，这确实让人很难接受。不过大野先生却说，100人完成5000台的生产任务是改善之前的状态。现在，虽然生产效率已经提高，不过仍然需要继续努力，从成本和效率两方面去争取更好的结果。“工作就是与麻烦事打交道”，这句话已经成了大野先生的口头禅。实际上，很多看似不可能的事情，都会在充分发挥潜能去改善之后慢慢实现，这也是丰田凝聚强大竞争的原因。丰田快速成长的秘诀丰田方式就是要求我们用更少的人员去完成更多的生产。1950年，丰田汽车面临倒闭的危机。创始人丰田喜一郎先生不惜裁员2000人去争取银行的融资，最终才避免了公司的倒闭。也是从那时开始，人们才逐渐意识到“生产销售不出去的产品非常危险”，产量也从每月1000台降到800台。不过，没过多久就赶上朝鲜战争。战争时需要大量的卡车，丰田的订单也随之迅速增长。当时担任社长的就是对丰田复兴具有重要影响的石田退三先生。他提出，绝对不允许轻易地增加人员，要尽最大努力在现有条件下应对增多的订单。延续原来的生产方法肯定完不成任务，必须花费心思去进行创新。于是大野耐一先生开始登上了丰田的历史舞台。据大野先生自己回忆，“那时候很多个夜晚都是彻夜未眠地在思考”。不过他认为“这也是丰田得迅速发展壮大的最重要的原因”。总之，丰田就是要利用有限的人员、设备、原材料和资金，竭尽全力去思考增产的方法，最后形成强大的竞争力。真正的丰田方式如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员、如何安排设备、如何节约原材料以及如何避免不合格产品。所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”在看似不可能的条件下激发智慧1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单表更产生的设备调整，一下简称换模）的时间都会在2～4个小时左右。由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。1.内更换必须使机器停止才能进行的更换。2.外更换在机器运转的过程中就可以完成更换。首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。从4个小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得阶段性的胜利”，可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。”这话真的让技术组的成员们非常气愤。“大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝不可能！”可是，这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。从4小时到7分钟，这样的奇迹真是通过无数个微笑的改进与调整一步步实现篇二：精益生产主要创始人大野耐一说：没有标准化就没有改进精益生产主要创始人大野耐一说：没有标准化就没有改进。【目的】：1、了解精益生产产生的背景和必然性；2、企业结合自己的实际需求来采用精益生产；3、理解精益生产的内涵和工具；4、企业能结合实际来应用精益生产。【核心理论】1、消除八大浪费；2、降低成本。【两大支柱】1、准时化；2、动化。【精益生产的十大工具】1、5S现场管理2、目视化管理3、作业标准化（工艺流程）；4、防差错5、快速换模（SMED）6、看板管理；7、U型布局8、IE工程9、6个西格玛；10、多能工。精益生产管理的工具有哪些呢？1、准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。2、单件流JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。3、看板管理(Kanban)看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。5、全面生产维护(TPM)以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。9、降低设置时间(SetupReduction)为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。10、持续改善(Kaizen)当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。晒课网。篇三：《大野耐一现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。现在，中内外企业都在“丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光