中层管理干部才能训练(第5-6册)

中层管理干部才能训练共6册(5,6册)中层管理干部才能管理发展训练MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。2问题分析与决策1管理基础能力展开3业务工作执行管理4部属培育与启发5信赖关系的形成6领导与管理开展第5册:信赖关系的形成壹.人类行为特质与对应方法(一).人工作的需求分析▲把握机会的需求想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有嗜好·娱乐机会……▲追求变化的需求厌烦单调想改变、想有休息的时间、想改换工作、想尝试新奇事物▲保持轻松心情的需求希望工作场所中有温馨的人情味、希望享有休闲活动、希望有自由休息时间▲追求安全的需求希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望公司能健全稳定▲知道的需求上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见▲追求肯定的需求希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提拔、自我发挥的舞台▲追求公平的需求希望公平的工作分配、不希望有不合理的差别待遇、希望自己意见被公平接纳▲追求尊严的需求希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活▲自我成长的需求想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能上想有更高的成长(二).需求不满所引起的行为当我们为满足自己的需求，达成工作目标而下决心全力以赴的时候，总会遇到一些障碍。当消除障碍变得越困难的时候，人们就会慢慢变得焦虑。接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为。这种行为称为「需求不满的发泄行为」，对解决问题一点用处都没有。这种需求不满行为型态有下列各种：▲找借口辩解加以合理化不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停，把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不实际上去行动。▲逃避自闭逃向疾病逃向幻想逃避现实▲替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代▲形式化表面做好，就认为工作完成▲攻击消极的攻击行动很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。积极的攻击行动喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别或说坏话。指责别人。贬低别人。讽刺别人。在背后批评别人。故意为难别人。发言具有反抗性。▲升华把精神投注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情。▲放弃放弃需求。失去自信心。对别人的赞赏和责备毫无感觉。▲退化装出一副耍赖的样子。过去能做的事现在办不到。失去冷静不知所措。▲固执重复同一错误。在不适当情况中，固执于某一特定手段。听不进任何劝导的话。(三).对陷入需求不满之部属的指导与协助人的一生常有需求不满的情形发生。部属也是人，所以如陷入需求不满的心理状态，就容易采取发泄性行为。管理者应该加以指导协助，使部属们脱离需求不满的心理状态，让他们恢复积极的工作态度。▲倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属▲协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所不知道的事情▲指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态▲和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决问题▲告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经验，或积极行动的成功经验▲用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行为所造成的后果▲让部属参加有耐性成员的团体中▲赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作成就的喜悦感(四).管理者的反省▲对部属的指示●有没有正确指示部属，他该做的（目标，情况，期待及任务）●有没有具体地指示部属工作，应该怎么做，不该做什么以及应产生什么样的结果？●主管跟部属间对任务的期待及认知有无差异？▲对部属的任务要求与期待●要求的标准，部属是否有能力完成？●要求的标准，有没有与部属取得共识？●是否正确传达组织的目标，情况，任务的期待等？●有无要求部属对绩效做自我评估？●是否给予持续激励？(五).激励方式的操作▲奖惩不同的表现▲公开晋升与成长机会▲明白的授权▲鼓励自由地发挥创造▲给予自我展现能力的机会▲愉快的工作环境▲适当的福利政策▲灵活的沟通方式(六).激励性因素应用方法▲随时记住互相感谢，团队任务成功时要进行庆贺▲把握任何沟通时真心倾听▲视时给予适当的赞美与反馈▲重视分配公平性▲维持并强化团队的创造能力▲开展团队可以成长与成就的机会▲以身作则让自己的热情活力感染他人▲与他人分享成功的荣耀第6册:领导与管理开展美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（JohnP.Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。领导管理壹.领导者之领导统御(一).领导者角色与功能一.领导力观念所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。然而，此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义为：管理者领导才能首先被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，管理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目标即结果的好坏极须铭记在心二.领导者的角色领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者变革领导者灌能领导者价值领导者(二).卓越的领导能力▲熟炼的带领技巧▲亲和力▲自信▲积极乐观进取能力▲良好的人际关系▲具有解决问题的协调能力▲善于随机应变▲具有服务的热诚▲具有知人善任的能力▲具有敏锐观察的能力▲具有忍受挫折的能力▲具推理的能力(三).领导统御分析领前导策略责任规划导修正疏通目标流程教授统整合统一集中效率御控制压制制度伦理组织请视实际状况分开使用领导者应有的涵养▲要有胸襟与气度，勿给人有压迫感▲不吝惜给部属机会，培育部属▲良好自省力，肯定别人的成就▲与部属分享情报和成果▲识人与识巧并重▲走动管理最有效▲建立敢做事，与多做事的工作环境▲调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲使命感的自我期许▲建立专家的风范贰.领导人指导原则(一).领导者管理不同团队的重点注重人際關係协谈型（温情型）指示型（专制型）注重人际关系重視業績HHL委任型（放任型）相互交涉型（整合型）▲指示型（专制型）此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人独自决定。▲相互交涉型（整合型）此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。▲协谈型（温情型）此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。▲委任型（放任型）此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。领导的四种类型四.领导操作分析表委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)组织所处的环境及条件▲困难度、异常及紧急性尚未产生严重问题的程度时。▲谋求高度的创造性时▲因难度、异常及紧急性尚未到有问题的程度时▲情况导常时▲情况紧急、时间上无宽裕时▲情况困难时▲困难度、异常性及紧急性尚未到问题的程度时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等▲问题需全员同意的时，▲对某业务要求高度独立性及创造性时▲有标准方法时▲工作效率提升时▲让本人负全责较佳时▲部属与其他部门须通力合作及协调时▲事务需大众智慧的结合时▲对负责独立事项人员有错误要修正时▲目标高而且困难时▲状况及目标不甚稳定，须领导人明示方向时▲业务重要，须由领导人控制监督时▲部属与其他部门间须通力合作及协调时▲部属对事务有更好的操作方法或看法时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)部属的成熟度▲个人成熟度极高时▲备有高度知识及技能时▲能自我控制时▲部属的熟练程度很高时▲才能及意愿虽很高，却因烦恼有暂时性的绩效低落时▲部属尚未习惯时、业务知识及经验不足时▲部属的意愿不高、责任感薄弱时▲部属有相当程度的熟练度时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)团体的成熟度▲领导者信赖部属时▲团体的成熟度较高时▲组织内部发生协调不顺或冲突，需领导者的介入才可以有效解决时▲领导者对部属之信赖感低时▲组织体较新，尚缺乏整合时▲士气低落、精神涣散时▲与部属才能有显著差距时▲需领导者指示控制的状况时▲组织整体有相当程度的成熟度时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)领导型式的持续采用所产生的负面影响▲工作要求严格目标难以达成▲个人及团体的成熟度较低，无法带动组织化以及团体行动▲状况及目标不明确时会不满▲发生领导者推卸责任的现象▲团体内的状况及目标不明确无法达成目标▲常会发生妥协及姑息情事▲领导者易发生事不关己的思想及缺乏使命感▲背叛领导者▲领导者的精力消耗过大▲自主性及创造性受损▲出现部属才能低落现象▲个人及团体成熟度较高时，会被认为干涉他们作业(二).领导的要素范例▲对工作满怀激情和精力充沛▲管理激励组织以企业利益为中心，且不是官僚主义者▲将自己组织视为以客户和效益为中心来管理▲要对技术娴熟掌握又要有深厚的成本观念▲要实现效率过程而不只是技术成功GE最优秀的领导人特征通用电器核心领导要素4E▲Energy（活力）个人精力充沛▲Energizer（激励）感染和鼓励他人热情的能力▲Edge（敏锐）细心的竞争思考与追求▲Execution（执行）完成目标的执行力(三).领导工作日常检查表NO类别问题检视点1每日工作是否每日进行朝会来传递讯息2是否营业人员每日均提出营业日报表3是否建立了客户详细的资料卡4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉5是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】6每周工作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划8是否有对已制定之营业计划作追踪处理9是否有对单位责任作分配性派放10是否积极的协助下属提升各项能力11每月工作是否有对分配的目标订定详细的作战计划12是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13是否每月有作工作检讨,并确实改善14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划15是否有利用时间单独与下属面谈16是否有利用图表来追踪目标达成度17是否曾要求营业人员以实绩图表作好