7_人文_管理学_第11讲

-1-第七章领导（下）-1-第十一讲怎样开会？推荐一本书《罗伯特议事规则》3个版本中文版本（1）：《罗伯特议事规则》第10版（最新版）中文全译本，袁天鹏孙涤译，世纪出版集团格致出版社，2008年1月，中文版本（2）：《议事规则导引——公司治理的操作型基石》孙涤郑荣清编著，上海人民出版社，2007年中文版本（3）：《议事规则》王宏昌译，商务印书馆，1995，2005年再版开会的学问——解决组织内部有效集体决策的问题详细读WORD文档“开会的学问”2019/9/9-3-本章主要内容第一节领导替代品理论第二节领导—成员交换理论第三节魅力型领导理论第四节交易型领导与转化型领导第五节后英雄主义式领导OVER-4-背景20世纪80年代以来，人们开始从领导的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。原因(1)：美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领导人。原因(2)：人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(CharismaticLeadership)或“改革或转化型”领导者(Transformationalleaders)的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者。-5-第一节领导替代品理论一、领导替代品理论的提出大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导的替代品”(Leadershipsubstitutes)，或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。“领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。-6-二、领导替代品的影响因素领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；-7-二、领导替代品的影响因素（续）同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励(intrinsicmotivation)可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。-8-领导的替代因素和无效因素特点关系取向的领导任务取向的领导个体特点经验/培训专业对奖励的淡然态度无影响替代无效替代替代无效工作任务特点高结构化任务提供自身反馈满足个体需求无影响替代替代替代无影响无影响组织特点正式明确的目标严格的规章和程序内聚力高的工作群体无影响无影响替代替代替代替代-9-三、领导替代品理论的意义领导替代品理论(LeadershipSubstitutesTheory)对研究领导理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。斯蒂夫·克尔和约翰·贾米尔(KerrandJermier,1978)的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。-10-第二节领导—成员交换理论一、领导—成员交换理论的内容随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视上下级关系的好坏。-11-由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究必须考虑组织圈内的变异(within-groupvariance)，必须分别考察领导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理论也称垂直对偶联结理论(verticaldyadlinkagetheory)或垂直对偶联结模式。-12-二、领导—成员的交换关系垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成对”(pair)的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属(averageleadershipstyle,简称ALS)相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式(DansereauandMarkham,1987)。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各种不同角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。-13-在垂直对偶联结模式中领导—成员交换行为已经从工作契约的经济交换(economicexchange)，延伸至更具有人际互动的社会交换(socialexchange)关系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导—成员交换理论。领导—成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士(externals)建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”成员(internals)建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。-14-三、领导—成员交换理论的发展方向团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力(professionalcapability)与合群特质(agreeableness)两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队成员组成区分为专业能力互补性(professionalcapabilitycomplementarity)与合群特质同构型(agreeablenesshomogeneity)两个方面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺(collectivegoalcommitment)。-15-加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和平等的团队氛围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。研究表明，领导—成员交换关系转化为团队—成员交换关系(TMX)时，团队关系的质量将产生显著的增量效果。相关的实证研究说明，组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关，关系冲突它往往破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队的持久团结和合作。-16-第三节魅力型领导理论一、魅力型领导的概念魅力型领导(CharismaticLeadership)强调以个人的号召力来影响下属的行为，魅力型领导理论(CharismaticLeadership)是领导的归因理论(Attributiontheoryofleadership)的扩展。领导的归因理论是指领导主要是人们对其他个体进行的归因。-17-而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟大的魅力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某些领导行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。因而魅力的中心意思是领导者个体的人格特征。大部分魅力型领导的研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。-18-二、领导魅力的分类和来源领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力来源。(3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导(visionleaders)。而首先提及愿景领导是小詹姆斯·唐当(Downtown,1973)。-19-愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制定组织战略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织发展；⑤保护个人免受不利因素影响；⑥保护组织免受不利因素影响；⑦在团队之间寻找并交流共同点；⑧详述组织哲学、价值观并创建组织文化；⑨培养对环境和组织的洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。-20-三、魅力型领导的特质罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力(enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。-21-一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些素质在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识；(2)善于激励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并能向他人传播；(5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责任感；(7)成熟的知识和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息的能力；(9)具有灵活性和快速反应的能力；(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力；(11)勇于并善于进行突破性思考；(12)迅速建立高效率职业关系的能力。-22-第四节交易型领导与转化型领导一、交易型领导与转化型领导的概念根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为一种交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理论，交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足部下的需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为回报。-23-因此，交易型领导行为理论的基本假设就是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。转化性质的领导行为或转化型领导者(transformationalleaders)，是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。领导者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性。-24-转化型领导行为应包含4个维度特征在领导过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀能够改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。(1)超凡的领导(idealizedinfluence)。(2)鼓励(inspirationalmotivation)。(3)智力激荡(intellectu