中层管理者的人员管理

杭科院杭科院企业执行力的最终体现例子：某商场营业员的高效执行力问题一：公司的执行力体现在哪里？问题二：既然企业执行力体现在一线员工的行为上，那么，还要我们这些管理者有什么用呢？杭科院执行力背后的原因问题的解决往往不在它所出现的那个层面上，而是在与问题相邻的更高一级的层面上。——魏斯曼（管理学家）杭科院•美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：•No1：不受尊重，•No2：没有决策的参与感，•No3：意见被轻视，•No4：付出与回报不相符，•No5：薪资问题。•前三项都是主管应承担主要责任。杭科院影响员工执行力的三个层次一个有责任心又有能力的员工，往往能将他的本职工作做到极致。员工组织管理一个高度组织化的企业，往往能让所有的员工都将他们的工作做到极致。企业领导缔造一个强有力的企业领导，往往能带领管理团队建立起一个高度组织化的企业。杭科院虽然员工是行为的主体，但管理者对下属员工的行为和结果负有三分之二的责任。杭科院•你有没有让下属愉快地接受任务？•有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身上？•有没有很好地指导下属开展工作？•有没有建立起一套让工作更有效并能防止错误发生的制度和流程？•有没有按照工作流程及时地检查并纠正错误？•有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？杭科院CEO管理团队基层一线员工组织理念的变化传统的企业管理——组织金字塔顾客传统的管理理念管理就是指挥杭科院现代的管理理念管理就是服务基层一线员工价值的直接创造者管理团队价值的间接创造者CEO顾客组织理念的变化现代的企业管理——组织倒金字塔民为贵，社稷次之，君为轻。——《孟子·尽心下》杭科院中层管理者的人员管理角色认知1用人管理2培育下属5员工激励4人际沟通3杭科院一、角色认知杭科院中层管理者的角色决策层管理层执行层战略层面战术层面“腰”双重身份战斗层面杭科院毛毛虫如何过河？——角色转换“管理者的工作必须卓有成效。”“管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”——德鲁克管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。杭科院发现者激励者引导者中层管理者的三种角色镜子战鼓指南针杭科院二、用人管理杭科院古人的灼见（1）•“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天下者。”•——汉高祖刘邦杭科院古人的灼见（2）•为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。•——李世民•间于天地之间，莫贵于人。•——孙膑杭科院企业家的真知(1)•“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”•——美国钢铁大王卡内基•我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。•——杰克•韦尔奇杭科院企业家的真知(2)•造物之前先造人。•——松下幸之助•所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。•——德鲁克•优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。•——彼得斯杭科院人柴人财人裁人材有德有才管理者的人才观德才提拔限制开除培养有才无德无德无才有德无才杭科院管理者的用人观管理要因人而异杭科院小故事•日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。启示？把员工安排到最合适的岗位上杭科院•工作：摘桃子管理就是让别人有效工作的能力选谁？杭科院“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”——李世民善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变它、泯灭他们的个性。杭科院量才使用，扬长避短容短容长用人原则猫和老虎的故事人才和人手的区别杭科院不同性格类型员工的管理杭科院控制驱策型表现说分析型温和型问老虎海豚猫头鹰猴子对不同员工的管理表达型杭科院驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适当激他一下。但要划一条红线，晓之以理表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划约束他，诱之以利温和型：感情激励，动之以情分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据支撑，提醒目标，晓之以理不同性格类型员工的管理原则杭科院不同性质岗位员工的管理杭科院成功失败失败以高报酬换取员工的服从车间工人技术人员销售人员杭科院员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高低高低低高灵活性任务常规性任务灵活性员工常规性员工杭科院钱江摩托事件亨利·福特我要的只是一双手，为什么偏偏却来了整个人呢？制度监督服从对常规性员工的管理杭科院•越是难以管理的灵活性领域的员工，其创造的附加值（利润率）往往也越大。•“微笑曲线”•“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”——德鲁克杭科院微笑曲线杭科院行为隐藏灵活性员工的管理当下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？关键是信任杭科院•当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。心理学实验：内容：解几道谜题和做文字校对工作。对象：随意抽取两组人员。环境：嘈杂要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个开关。杭科院管理灵活性员工的关键信任的好处当一个人感觉到来自领导的信任时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。风险的控制信任者对被信任者抱有正面的预期和坚定的信念，坚持认为被信任者不会伤害自己。文侯烧信说明领导者的定力。曾参母亲的故事说明定力是有限的。信任的风险信任者愿意将自己处于一种脆弱、被动的地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己。杭科院建立信任的路径选择人类社会的信任有三种：1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。3、基于制度的信任。——洛杉矶加州大学扎克杭科院一次性博弈很容易导致不合作；如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不认罪认罪不认罪甲：乐队指挥囚徒困境博弈中的合作困境认罪乙：柴可夫斯基杭科院博弈论的研究结论：要想建立起信任的关系，博弈中实力更强的一方必须主动地通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传播出去。信任的基本前提：领导者=善者+强者建立信任是管理灵活性员工必不可少的、也是极其重要、极其关键的管理手段。杭科院•人与人之间的信任感是一个国家行政效率与企业规模的重要因素，有时甚至关系到一个国家的前途和命运。•“处理管理者与被管理者之间的关系，最重要的是信任。如果管理者失去了被管理者的信任，这个组织就失去了凝聚力。”——德鲁克知莫大于弃疑——荀子案例一：战国乐羊的故事案例二：明崇祯皇帝的悲剧杭科院•战国初年，魏文侯派将军乐羊出兵讨伐中山国，正巧乐羊之子乐舒在中山国做官。两国交战，中山国利用乐羊之子，想迫使魏国退兵。为争取民心，乐羊对中山国采取围而不攻的策略。•消息传到魏国，一些官员纷纷向魏文侯告状，称乐羊之所以围而不攻，是为了保护儿子。魏文侯听了之后，并没有相信，当即决定做两件事：•一、派人到前线慰问部队；•二、为乐羊将军修建新的住宅。•被围困已久的中山国国君眼看已无破敌之计，便杀死了乐舒，煮成肉羹，送给乐羊。乐羊说：“乐舒帮昏君做事，死如粪土。”随即下令攻城，中山国灭，国君自杀。•乐羊得胜回朝后，沾沾自喜。文侯命人拿来了两只箱子，让乐羊看。乐羊打开之后，发现全是揭发他围城不攻的奏章。乐羊什么都明白了，激动地对文侯说：“没有大王的明察和气度，不但破不了中山国，我乐羊早成为刀下之鬼了。攻下中山国并非我的功劳，大王排除各种杂音，彻底相信我，所以这份功劳，应该算在大王您的头上啊。”•魏文侯高兴地对乐羊说：“既然我派你去攻打中山国，我就必须支持你、相信你，不管怎么说，这次攻下中山国你的功劳无人能比。”随后，魏文侯重赏了乐羊。杭科院灵活性员工难以控制，只能预期和依赖充分信任型授权信任柔性的企业文化影响人的思想进而影响行为服从于决定常规性员工管理对象可以通过流程控制行为结果下达指令型授权授权方式监督管理关键刚性的管理制度组织方式直接控制人的行为管理原理服从于流程服从形式不同性质岗位员工的管理方法杭科院三、人际沟通杭科院一个人在事业上的成功，15%依靠业务技术，85%要依靠人际关系和处世技巧。而在这85%中，它很大程度上又取决于一个人的语言沟通能力。沟通的重要性美国学者的实验：限制语言沟通杭科院理解障碍：小和尚的故事他没有说你偷了客户的钱！传递障碍：杭科院沟通的方式：P—C—A理论成人状态：理智家长状态：命令式儿童状态：喜怒无常P状态A状态C状态杭科院交流状态•互补式PPACCAＡ状态：“小王，那份文件放哪儿了？”Ａ状态：“老师，那文件放在保险柜里了。”Ｃ状态：“头儿还加班呀，快热死了。”Ｐ状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”杭科院交流状态•交叉式PPACCAＰ状态：“你有什么了不起！”Ｐ状态：“难道你有什么了不起！”Ｃ状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！”Ｃ状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！”杭科院【自检】•请判断下列交流片段属于那种交流方式？•如果是你，你会怎么办？交流片段交流方式你会怎么办“小李，你的方案准备得怎样了？”“经理，准备得差不多了，明天就可交给你了。”□互补式□交叉式“经理，您刚来，我们都快累得不行了。”“你们累呀，你们怎么不知道我呀，我累了跟谁说？”□互补式□交叉式“头儿还加班呀，快饿死我了。”“就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互补式□交叉式杭科院沟通的技巧听Text看问说杭科院询问的种类想象式高获得性问题鼓励对方决定，发现需求一般开放式收集广泛信息确认需求范围，获得信息封闭式抓住需求点，确认澄清杭科院•故事：•传说朱元璋做了皇帝后，他的旧友常来看他。一天，来了一个旧友，他见面说：“我主万岁！当年微臣随驾扫荡芦州府，打破罐州城，汤元帅在逃，拿住豆将军，红孩子当关，多亏菜将军。”朱元璋听了很高兴，立刻封他做了御林军总管。•另一个旧友听说后也去见朱元璋：“我主万岁！还记得吗？从前我们都替人家看牛，有一天，在芦花荡里，我们把偷来的豆子放在瓦罐里煮，还没煮熟，大家就抢着吃，把罐子都打破了，撒了一地豆子，汤都泼在泥地里，你只顾从地下满把地抓豆子吃，却不小心连红草叶子也送进嘴里，叶子梗在喉咙口，苦得你哭笑不得，还是我出个主意，叫你用青菜叶子放在手上一拍吞下去，才把红草叶子咽下去。”朱元璋听他这么一说，气得大叫：“推出去斩了！”杭科院人为什么有两只耳朵、两只眼睛，一张嘴，就是让你多看、多听，少说。管理故事：金人杭科院如何倾听要不要表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍凭想象去猜测当你发觉遗漏时，直截了当地问杭科院听而不闻虚假地听选择性听同理性听聆听的层次杭科院厘清事实发现可能聚焦可行跳出框框承诺行动沟通的方法管理问题的框架杭科院1、厘清事实4、跳出框框发生什么事？你是怎么知道的？这件事之前发生什么？还有呢？如果完全没有限制你会怎么做？这样很难，但怎样可以容易些呢？你估计一下……2、发现可能5、承诺行动有什么可靠的方法？还有呢？除了XXX外，还有……你的第一步是……下一步呢？接着呢？3、聚焦可行现在看来，哪个更可行？哪个最快？最好？最省力？最省钱？如何调整计划才能100%成功