3第三章 组织能力

第1頁，共12頁第三章組織能力--------尋求部屬的困難---------自已或讓人做目標決定了,如何達成這個目標,也大致有了眉目,身為干部者,其次就要考慮下面兩個問題:1).讓誰去做----選擇人的能力.2).怎樣使所選出的的賣力去做----制造工作環境的能力干部應具備的第三要素,就是把上述的兩點合而成的組織能力.現在企業界中處處都可見到有問題的干部,其代表性的類型是事事都要自已親手做,缺乏選用適才去辦事的能力.其實善用他人的能力才是干部的天職,干部應該透過別人來完成任務.站在組織整體的效率的立場,這是最有效的促進工作績效的辦法.什么都要自已做,只把一些雞零狗碎工作留給部屬做的干部們,例如把制圖臺搬進經理室,自已繪制設計圖的經理,擁有分公司主任頭銜,對經營不感興趣,卻大力去作實際推銷的干部等都是,這些包辦型的干部人員,往往以受過專門訓練的人為多.我們當然不能一口咬定這樣做是錯誤.如果內部事務不多,且非干部親自動手,將可能導致整個工作失敗的時候,是應該這樣去做的,然而把自已該做的事擱在一邊,大言就慚地說:我就是愛做這樣的那就不可原諒了.如果你當真那么喜歡做,倒不如把經理的地位辭掉,重新專長的工作才是適才適用.這一方面也因能力強的干部往往偏好過分真接辦事.因為他看得太透澈,看著部屬做事,越看越不耐煩,越看心越急,忍不住就親自出手了.當然,若是部屬的培養的培養尚未成熟,非自已示範,部屬無從下手,或情況緊急,沒有選擇的余地……等時候,干部是可以親自去干,而且也是絕對須要的.但是不管三七二十一,總愛插上一手的干部,卻是問題人物.干部的工作態度,應該隨著工作性質與當時狀況,做適當的調整,不可以一成不改.當承辦一件工作時,先考慮自已做的部份,其次考慮派那些人來幫忙.雖不至如此,但往往做得過多.先考慮那些事讓別人做,然后考慮已做的部份.摧殘干才的所謂提拔人選一詞,可做兩種解釋:一種是根據派令的正式人事調動.另一種在某一部門內,決定由誰來做某種特定的工作的人選.無論指的是那一種人選,有很多原則可循.其一是按工作成績或服務年資、學歷等為中心的安排.換句話說,是用依序輪流的人選辦法.這種辦法有各種弊害,是眾所共知的,但也不可否認有它可取的地方.其中最值得注意的優點是容易防止周圍的不良反應.在日本,雖流行著實力主義,但是,因標榜這種用人主義而把低位職員過份的提升,卻往往會使被提拔的新人孤立無援.害得他有時局促傍徨得不到周圍的協助,結果反而導致被扼殺的悲劇.就算人事環境不這么嚴重,本人也會感到畏縮而中途放棄,不能發揮提拔他的人所期待的努力.第2頁，共12頁如果提拔的結果是扼殺干才,豈是運用人才的目的?現在企業中的許多年青的新進人員,無不希望公司的人事制度實行人才主義,好讓他們能憑能力早日獲得出頭的機會,然而即使在主張實力主義的這年青的一輩中,一旦看到夥伴中的某人突然高升,而自已卻得不到的時候,他們是不是願意真心誠意去幫助呢?這實在是個很大問題!按年功序列所定的人選標準,是有很多問題的,其最大的缺點在于不能達到預期的理想,這種例子,實在太多了.往往一件工作擬定的目標很正確,采用的方法也很得當的不善.這種選人的方法本來就不是理想的,只可用在無關緊要的事項,好歹不致造成大損害的一般一作,用這種辦法給那些安份守已無過失的人試試實力未嘗不可.只要上司多加注意輔導,就可無慮了.除非在這樣的情形下才可采用.越是專才越沒有耐性人選的第二原則是:選拔對某種工作最熟悉,經驗最豐富的專門人才.實地觀察各公司機構的人選制度,就不難發現,采用這種經驗中心主義的,為數極多.這種人選辦法的優點是,上級干部可以信賴他,不必多操心.高級干部身負多種重任,所選的人才能安心信賴是無上的誘惑.誰不想身邊多安插些這種干部?不過,這種人選也有兩個大缺點,須要特別留意:第一、每遇困難,越是老練的專門人員,越沒有耐性,他們很容易放棄難題,苟且了事.這種經驗豐富的人,對工作有信心,一遇到問題,即刻調查狀況,根據過去的經驗,很快地判斷出可以用這個辦法,一經決定,立刻著手去做.應用過去的經驗範圍內的辦法,解決掉了,這是他們的好處.然而應用過去的經驗要是行不通,他們就會立刻做出結論,一口咬定說:這事根本沒有辦法做!因此,采用經驗中心的人選時,特別要留意:遇到難解決的問題,越是老練的專才,越會有輕易放棄的傾向.三十左右的精干人才十多年前,我為職務上的需要,訪問某公司,遇見了S君.他是一橋大學的畢業生,當年三十一歲,在資材部擔任主要原料的采購之職.他給人家的印象是精力充沛,工作努力,性格開朗,在公司內很受同事們推崇.他年輕有為,卻沒有絲毫高傲的態度.他對別人的意見能虛懷若谷,能把他人的意見活用在工作上.盡管他年輕,經驗不豐,對外接洽商務,可相當出色.公司向大規模廠商的采購,幾乎全由他一手包辦.我和他的頂頭上司面談后,更了解他在公司內,簡直是不可或缺的王牌職員.他的手下,有兩名大學畢業生,他們合作無間,無隙可擊.他不但精于原料采購,甚至對庫存管理原單位管理也研究出一套新的方法.他與有關倉庫,現場的管理人員,也能同心努力,使公司業務走上軌道.我深信,具備這種優秀素質的人才,其前途是無可限量的,何止限于采購,將來一定是杰出的經營人才.在同一時間,我也會見了幾位和S君同期或上下期的同事,始終找不出比他更杰出的人才.數年前,我又有機會重訪上述的公司,我滿以為這時的S君一定是中堅課長了,正在發揮他的才華而大有作為呢.但出乎意料的,S君竟完全變成了另一個人.昔日充滿活力,炯炯有光的眼神已不復存在.年過四十有三而所擔任的工作,與十年前完全一樣,不是我所預料的課長級.當年很熱心傾聽別人意見,明朗活潑的性格變成了不愛交談,暮氣沉沉,完全是一派老氣橫秋的態度.雖第3頁，共12頁然看不出他有絕望、乖巧的態度,但總給別人一種無精打采的印象.冷藏職員依我的職業本能判斷,以為是S君在工作上犯了什么過錯,或者有什么私人問題使他先后判若兩人.我曾以這種懷疑向他的課長探究,當時課長一再地說:絕沒有這種事,他的工作表現,還是不減當年的出色,尤其是他的專業知識和處事手腕,在公司內還是首屈一指的.課長接著說:本課換了三代課長,S君也曾多次被列為課長侯選人,但始終以過度專精于一門不適于統禦二十余人的原因,使他高升的機會一延再延,以至今日.后來,我聽到人事部的人這么說:S君是絕對靠的干才,如果想把他調到別的課,一定會遭到原單位課長的極力反對.有的甚至說:如果人事部堅持把他調走,要人事部負起我課內的責任.這種人才太可惜了,但如今,已太遲了.他便是由于過份專業化,思想已定了型,凡事非按自已想法進行不可,一點也不通融,弄得年輕的一輩,都不愛和他在同一課工作.這便是他這么多年蹭蹬不得志的主要原因.能力會飽和S君在這十年內完全被冷藏了,已經不是從前活生生的S君,而是行屍走肉的S君.一個人擔任新職的當初,一切都是陌生的,他有成功的可能,也有失敗的可能.但不論成功也好,失敗也好,總可以增加他的經驗,培養新的能力.就新職的第一年或一年半的時間內,他的能力會有長足的進步.工作漸漸熟悉,慢慢懂得要領,越來越不用吃苦.自信逐年增加,但是有助于他進步的要素卻越來越少.也就是說能力向上的曲線,達到了飽和點.大概三年以內是最恰當的時期,超過這個時期,如果讓他繼續留在同一部門,不給他嘗試新職位的機會,很快就會變質.首先會變成自信過剩,當年的虛心求進,虛懷若谷,變成不接受他人意見,失去可塑性.從部屬的眼光看,他已漸漸失去做人的情趣而不自知.如此,如再經過幾年,他就不再受周圍人的注意.那就是說:干得好,沒什么稀奇,是他應該的,他是老資格嘛!處在這種環境的日子一久,慢慢地,他的自信就腐蝕盡凈.日月不留情,一眨眼就是五年、十年,因的齡的關系,他開始失去勇氣.會想:與其投進無經驗的新工作,試驗自已能力,不如找些輕松,做慣了的工作,當做舒適的安居地吧.如果有人禮聘他去整頓某一經營不善的公司時,他一定大搖其頭退縮不前.那些新進的職員,不曉得他會有過輝煌的過去,而會在他的背后,嘲笑他.誰是真凶我們都知道,一個人在任何一個職位上,總有一天會達到能力向上曲線的飽和點的.但為什么這種近似殺人行為的事情會橫行在你的公司機構呢?問題在于他的上司干部.譬如一位課長,他手下有著一位三年工作經驗的課員,那么業務的推動就好辦多了.如果一旦把這位老課員調去別處,他就得花費相當的精神培養新手,自然增添了他不少的麻煩.在他來說,自然不願受此麻煩,而一力尋求平靜安逸,所以他只有牢牢的抓住這位老課員不放.你若是問他為什么不放手?他的理由自然是要多少就有多少.由于歷代課長都懷有這種自私的想法,就導致有才干的部屬不得出頭,造成干才被私藏的悲劇.所以干部硬要留住部屬中的第4頁，共12頁干才就是限制了他的前程.一個三十歲左右的干才,正是經驗能力最富的黃金年華,原不只適用于某一部.他已擁有多方面的才干可以大展他的才華,但由于他的上級干部自私存心,唯自已部門的成績是圖,緊緊抓住他不稍放手,以致犧牲了他的前程.這種事實,不能把他的動機看得太單純,應該看做這位課長是犯了不可為人主管的嚴重過失.即使他自已學能俱佳,對整公司的事業也是功不抵罪.因為他的扼殺干才無異是一種犯罪行為.這種私藏干才,會造成企業經營上三大毒害.第一,斷送了部屬的前程.第二,養成了干部自身的墮落;他不惜犧牲他人,但求自已安逸,這是干部最大應有的惡習.第三,課內老練的干才一直成為工作推動的中心力量,以致處在其下的年輕人,永無出頭的日子,這是何等的不幸!一個公司的人事上,如果有或明或暗的阻止人才升遷的弊端的話,絕不是一個健全的公司.這種陰險自私的干部當道,則在其下的部屬的心理上會蒙上一層陰影,浸致籠罩了整個公司,這豈是一個公司的與旺現象.經驗中心主義的人選方式,第二個害處是扼殺懷有高度潛能的人才,同時也將波及于處在其下的年輕人,這是相當嚴重的問題.我有貪求安逸,私藏部屬的傾向.雖不至如此,當有能力的部屬他調時,也會面有難色.經常培養可造之才,以使他能被用在其他部門為榮.培植主義與性格主義人選的第三原則是,以部屬的能力開發與培植為中心的循環制度.培養人才是干部主要任務之一.開發部屬能力最有效,最有益的人選辦法是:故意把他派到從來沒有經驗過的部門使他經受試練.就如前面所說,如其一個人能不斷地接觸各種未經驗的工作,可以擴大他的能力範圍,只要這個人有毅力去克服困難,便可以不斷地得到新的自信與勇氣.這種辦法,固然很理想,然而問題在于要這些新手習慣于工作,卻需要一段時日.因此,必須考慮到是否有這些寬裕的時間,自已能拔出多少時間去協助他.人選的第四原則是,不問這個人有沒有經驗,只求他的性格能與工作配合.譬如有些經營上的極重要的問題,牽涉到許多部門,公司內部又阻力橫生的時候,究竟用什么人去擔當才能勝任愉快?庸碌、忠厚的人,自然不容易辦好.如果大膽起用一個門外漢,雖然他毫無經驗,但卻充滿活力,有干勁,有不屈不撓的精神,你只要給他指導協助,反而常常會把他訓練成一個堪能適用的人才來.一般來說,以性格為中心的人選標準,成功率往往很高,得問題還是有的.因為他對工作本身缺乏經驗,有時還得配合有經驗的副手.以本人性格傾向為中心的人選,若是用之不慎,會使其人格上的弱點不斷暴露,費了長久的時日尚難以糾正.所以這種人選辦法適于三十左右的人,他們可以憑一股血氣勇邁進,如果性格缺點暴露而妨礙工作時,因其可塑性較大,能夠及時糾正.可是人到了四、五十歲一切都已定型,如果還本著一股干勁橫沖直撞,那就值得擔心了.以需求中心的人選人選辦法的第五個原則----尤其要特別考慮的原則,是滿足其本人所希望的,給他最想做的第5頁，共12頁工作.慎擇人選,最重要的目的不外乎使工作成功,以及藉人選來開發工作能力,其他的都是次要.選人時,如能投其所好,大體一定干得很好,可以說以本人的希望為中心的選人辦法,最能顧全工作的成功與部屬能力的開發.但是,由于過去的人事習慣,大大地妨礙了一個人能力的