华为以客户为中心

华为以客户为中心第一部分：以客户为中心的三个要素任超一：华为“以客户为中心”对企业与市场的启示近期，创成率领众企业家来到了华为集团参观学习，并与华为高管进入了深入的交流。26年来，华为经历了多个阶段，面临了不同的挑战，在无数次的试错与跨步发展中，成就了属于华为的一片广阔天空。据全球市场研究机构IDC公布的2015第二季度全球手机出货量调查报告，华为仅次于三星，苹果，出货量2990万部位列全球第三，今年的福布斯财富排名华为更是可以用“飙升”来形容，最近华为发布的2015年消费者业务上半年业绩报告显示，截止今年6月份，华为以15.5%市场份额超过三星、苹果位列第一。数十载发展历程，使得华为建立了一套“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理体系。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一参访时对此深深产生了共鸣：“为了践行以客户为中心的理念，华为总裁任正非七十多岁了，一年有三分之二的时间在全球飞来飞去，拜访客户，尽管我自己一年也有三百多天在服务客户，但是在感动客户上却差了不少，真正的以客户为中心，就是进入到无我状态，结果提前，自我退后，所有的起点和终点就是帮助客户创造价值，术若通，道先通，改变从自我开始，从现在开始。”“以客户为中心”的三要素“以客户为中心”就是时时刻刻以客户为导向，将客户放在首位，并站在客户角度去思考问题研发产品。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一阐述了自己对“以客户为中心”的理解：“以客户为中心，无有他想，只想客户。凡事都以客户的满意度为最终衡量标准，做产品是为客户提供极致体验，做渠道是为让更多客户能够买到放心产品，做宣传是为让更多客户了解产品，做品牌是为了让客户去口碑传播产品……过去，我们村常说客户是上帝，而现在，客户却是实实在在如我们般的单一个体。互联网时代对客户冲击是巨大的，信息变得公开而透明。过去我们给领导送一瓶红酒，领导不知道价格，只能听你摆布；而现在，送给领导一瓶红酒，你送完，前脚刚走，领导后脚就扫描二维码知道价格了。过去，可以把客户当上帝，也可以把客户当傻子，而现在的客户却是如我们自己一般的朋友。如何以客户为中心，却是我们每一个人值得思考的问题。我认为有以下三点可以供大家参考：第一，无他；对待客户要进入无我的状态，时刻以结果为导向，不断奔跑，不断前进。我们以前常听到一个动物世界的故事，每天天还没亮，猎豹和羚羊都开始了一天的奔跑，猎豹不奔跑就没猎物，一天就只能饿肚子，而羚羊如果不奔跑，只会成为猎豹的口中餐。也许你要说，猎豹和羚羊没有客户，只是为了自己，其实，它们的客户就是它们自己，只有自己活着，未来才会有无限可能。我们做企业也是一样，必须要进入无我状态，结果提前，自我退后，把自己当成客户，把客户当成自己，不停奔跑。第二，利他；利他，让客户感觉到价值感，让客户感觉到产品就是为他量身定制的。过去，客户在乎的是产品质量，只要质量好，就不愁没有客户。而现在客户在乎的是服务和体验，体验就是源源不断的新鲜感。利他，就是不断给客户存在感，就是不断给客户面子，让客户以你的产品为荣。第三，研究规律。万事万物皆有规律，市场也不例外。客户需要什么，看似是客户选择，实则是市场规律在选择。敬畏规律，研究规律，是对企业负责，更是对客户负责。”产品线规划是为客户提供极致体验“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的核心价值。没有统一的价值观，没有统一的标准，没有统一的信念……企业是很难长久发展下去的。以客户为中心，就是为客户提供差异化的服务。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一针对此发表了自己的看法：“从心理学角度来说，消费者喜欢‘更好’的东西，而不是‘不同’的东西；但从营销法则上来说，真正有效的不是‘更好’，而是‘不同’。有些企业家学定位之后走入误区，只是单纯为了不同做定位。企业如果需要规划产品线，应从三个方面入手：第一，体验产品；第二，盈利产品；第三，战略产品。”中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一总结时说：“以客户为中心，其实就是为了把利润留给客户。客户是企业长久发展的重要保证，更是企业长青的重要基石。把品牌和渠道变成利益共同体，把企业和客户变成利益共同体，是每一家企业医生要参透的谜题。篇二：华为客户关系管理华为客户关系管理一、客户理念以客户为中心是现代营销观念的基本出发点，客户关系管理是企业通过管理客户信息，提供客户满意的产品和服务，和客建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。客户是企业一切活动的起点和归宿。实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户的良好信任关系，帮助企业维持老客户，吸引新客户，创造更大的效益和竞争优势。1、以客户为中心华为很早就提出：华为的追求是实现客户的梦想。这也是成为华为人共同的使命，他们认为为客户服务是华为存在的惟一理由。企业的生存和发展需要利润，而利润只能从客户那里来。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。因此华为认为只有帮助客户实现他们的利益，才能在利益链条上找到自己的位置。2、做到两点：一是意识：华为要求：每一个工作人员都要有以客户为中心的理念，形成以客户为中心的公司文化。二是行动：在工作中，华为工作人员要体现出对客户的尊重，对客户的重视，对客户的关心。，贴近客户，倾听客户需求，并且去满足他们。3、华为坚持真诚为本，以诚相待，站在客户的角度客户的利益去考虑问题。华为在对待供应商和客户是认为只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与自己的企业长期合作共同成长，才能活得更久。4、客户关系管理主要涉及到市场分析，销售、顾客服务等企业“前台”系统，并且要求这些面向客户的职能部门积极合作才能完成。也就是说对于华为而言，公司的每一个人都有可能要面对客户，因此华为要求所有的员工都要有为客户服务的意识。5.、华为将加强客户关心管理，赢得老客户的“忠心”，同时培养新顾客作为工作的一个重点。通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户满意度，降低客户流失率。二客户识别客户识别是通过一系列技术手段，根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。2.1客户类型根据客户与企业关系的密切程度，华为将客户大致认为分为一下几种：(1)消费者这类客户是产品的最终使用者，但不一定是购买者。他们关注产品使用价值，如品质、功能、服务等。(2)顾客这类客户是产品购买者，但不一定是消费者。他们关注产品的价格(购买成本)和使用价值(3)企业客户。这类客户是团体产品购买者，主要用于企业内部生产或者福利，他们主要关注产品的品牌、使用价值、价格(4)中间客户他们以盈利为目的，购买产品进行转售。(5)代理商(、经销商、终端这类客户关注产品的利润空间、品牌知名度和厂家支持。2.2客户识别及区分1、识别潜在客户在识别潜在客户上华为遵循了这样的原则：摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来，并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索具有持续性特征的客户，对客户的评估态度具有适应性，并且能在与客户的合作问题上发挥作用。认真考虑合作关系的财务前景，应该知道何时需要谨慎小心识别有价值客户。华为将客户分为两类：交易型客户和关系型客户。交易型客户只关心价格，没有忠诚度可言。关系型客户则更关注商品的质量和服务，愿意与供应商建立长期友好的合作关系，客户忠诚度高。2、识别有价值的客户华为认为客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品的销售有关的人员，就要全面攻克，因为这是有价值的客户。任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在一个项目中华为的去留，所以在处理客户关系的时候必须一视同仁，不轻视订单量小的客户，也不只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”，最终达成协议。3、识别客户的需求在市场营销中，华为十分注意在各产品线、各地区部建立市场营销组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发中，以此满足客户的需求。同时，华为明确贴近客户的组织是推动公司流程优化与组织改进的原动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户，真正的去了解、发现客户的需求，为他们提供优质的服务。篇三：为何“为客户服务是华为存在的唯一理由”为何“为客户服务是华为存在的唯一理由”大人经常问小孩子一个问题：你喜欢妈妈还是喜欢爸爸？天真老实的孩子或者说喜欢妈妈，或者说喜欢爸爸，他能区别出更喜欢谁。但也有孩子感到爸爸妈妈都不错，对他没有太大的区别，则会犹豫着不知如何回答。还有的孩子比较鬼机灵，知道你在开玩笑地挑拨事儿，于是会维护爸妈形象地高声说，都喜欢！万事皆有排序企业中会遇到同样的问题，你可以说客户、员工、股东，社会和企业利益要兼顾、要平衡，要创造和谐企业等等。政治上好像还过得去，法律上就行不通。《公司法》第186条规定，公司财产的分配有一定的顺序，首先用于清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款的支付，然后再清偿公司债务。清偿公司债务后仍有剩余财产的情况下，才能按照股东的出资比例或者所持股份比例分配，未按上述顺序清偿前，不得分配给股东。这就是法律中的价值观排序。管理上也是如此，能够完全平等对待各个相关利益群体当然好了，但未免太理想。树立核心价值观，本来就是为了在大家利益发生冲突时，有个预先商量好的价值原则或议事规则，以免到时你以为我这样，我以为你那样，没有共识吵得不可开交。有人可能认为，挺和谐的氛围，提出这种话题不合适，到时再说吧！太多的残酷现实是，到时就只能吵得散伙了！俗话说，丑话说到前面。经济学的基本人性假设是“经济人”，管理学的基本人性假设应该是“竞争人”，“人之初，性本恶”的假设，会起到“坏说好散”的作用，比较有效地避免“好说坏散”的后果。价值观排序是经常要做的事。女士去买衣服，是先看牌子，还是先看价格？是先看爱好，还是先看时尚？也有一个购物价值观排序问题。生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛！这是诗人裴多芬悲壮的价值观排序！价值观“四问”价值观排序是个大是大非问题，是识别“志同道合”之人的方法之一。企业管理中需要做出价值观排序的基本问题有以下四个。1、企业是谁的？请问，你认为你所在的企业是谁的？从观念上讲，这个回答并不一致。有人认为企业当然就是投资者的，从法律上讲不可置疑——谁对企业的资产有所有权，就有支配权，处置权，收益权。在美国企业人的意识里，这种观念比较普遍。但在日本企业，尽管在法律上企业还是投资者的，但员工在价值观上却倾向于企业是员工的。这种意识，来源于员工与企业的特殊关系，由于实行终身雇佣制，员工从学校毕业一进公司就终生在一个公司里工作，很少跳槽，管理者基本是从基层一点一点熬上来的，这使他与企业的关系比投资者还要紧密，投资者可以卖掉股票走人，员工反而被锁定在企业，比股东更关心企业的未来。在我国，调研显示，民营企业的企业观倾向是老板的，谁投资是谁的。国有企业实力强大是中国的特色，虽然理论上说企业是全民的，员工是企业的主人，要发挥主人翁精神，但在法律上又是国家这个所有者的。改革开放后，员工开始不像日本企业那样实行终身雇佣制而是合同制，同时员工又有跳槽的习惯。因此，难以形成企业是员工的实际感受，就连高层管理者也认为自己只是职业经理人，不是企业家，即使有些股权也不会感到企业是自己的。因而国企员工经常会说企业是国家的，或者说是社会的，现在应该说流行“混合所有的”。2、客户是什么？不同企业对客户的观念也不同。有企业说“客户就是上帝”，有企业说“客户是衣食父母”，还有的说“客户是我们的朋友”，因为我们不仅卖东西，我们还采购东西，不仅是销售者，自己也是客户，应该平等交易交往，共同创造价值，共享价值。但也有企业把客户当成人质——控制和剥削的对象，尤其是那些滥用垄断地位的企