GE克劳顿管理学院

GE克劳顿管理学院(GECrotonville)——美国企业界的哈佛克劳顿管理学院简介GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。克劳顿管理学院的使命克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生。在过去18年中，公司原董事长兼首席执行官（CEO）杰克?韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18，000名经理和行政管理人员授课，足见其对培训的重视。剖析GE会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(JeffreyC.Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。劳顿管理学院的首席教育官首席教育官（ChiefLearningOfficer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。劳顿管理学院的培训结构白思杰领导的发展培训中心，既然有中国的克劳顿村之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团做的培训特别全。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地两条腿走路。GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。分工：加入GE两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课：合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧，大概每半年左右一次。徐琦回忆说，而像六西格玛、产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训，那是挺频繁的。事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是大家能够分享的那些东西，白思杰解释说。大家能够分享的东西，除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训GEandME；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等；以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团，有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外，多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。并会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合。陈峥霞负责的，是高新材料集团在大中华区近1,000人的培训工作，主要的目标对象是市场销售以及部分工厂制造方面的员工。她的日常工作非常繁忙，每年组织两次大型的商务人员集中培训，还要经常到各地的工厂或办事处去协调安排：我的年度计划是要尽可能覆盖到更多的人，让每个人在一年当中至少都能获得一次机会。协作:GE在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是双方的协作同样紧密。中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。陈峥霞说，不过，最重要的支持是，中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。值得一提的是，GE的培训中心既是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际，成为空中楼阁。白思杰因此把这些培训经理看作自己最大的客户：我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，会见各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材，组织了好的培训课也经常互相介绍。最近，陈正准备推荐一些员工去参加医疗业务自己开发的一个领导力培训。医疗在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。劳顿管理学院的培训对象(1)培训对象：适当的时机适当的人。从培训中心到业务集团，GE有能力提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及功能强大的在线培训网站Elearning上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训是GE的管理层，人人挂在嘴边的一句名言。(2)结合个人发展：如果在GE调查最受欢迎的课程，你很难得到一个集中的结果。创造客户价值的销售技巧、六西格玛、非财务人员的财务培训、演讲技巧等等，不同的人给出他们各自不同的答案。我们正在努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他职业发展正确地相匹配。白思杰这样解释说。在GE，不是要每个人坐在那里对着一堆培训课目录，选择A或B，而是鼓励员工说出自己的发展需要，将培训与个人的发展计划联系在一起。和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评估，这个工作被称为C阶段。特别的是，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。任职高新材料集团客户市场关系总经理的杨忠伟认为，这种做法使培训更加有效：分析员工目前在哪一个阶段，应该提升到哪一个阶段，这中间的差距在哪里。我们再一起看看GE的课程里，有哪些是能够帮助他弥补这个差距的。这是争取培训最好的机会。徐琦每年在这个时候一般都能为自己确定两三项培训内容。事实上，员工能够争取的还不仅如此。因为正如白思杰所说，GE一直很明确的是，在回答如何解决员工的发展需要这个问题时，可以选择的答案应该有很多种。除了培训，经理也可能建议员工参加一个志愿者活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。C阶段的讨论中，经理和员工有时候都要用到一些谈判技巧。在飞机发动机集团领导着一个技术团队的王鹏，在与员工的沟通中不断体会到这一点，不同的岗位，需要不同的机会。部门关于培训的预算毕竟不一定能满足所有人的要求，所以这是一个需要综合整个团队短期和长期发展计划的工作。在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。梯队层级体系：每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。领导力课程只是对表现最优秀的那20%的员工开放。白思杰肯定地说。领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从50年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个包，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。白思杰在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。还是那句名言在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训，即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个2年经验的经理和12年经验的经理一起上课，效果可想而知。白思杰举例说。(3)筛选评估机制：从PB到SPB层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。越向上层的领导力课程，公司的投入越高，受训的员工会有更多海外学习或管理项目的机会，所以一定是被确定有发展潜质的人才会获得提名。安防业务的亚太区市场战略副总