大野耐一的现场管理

大野耐一的现场管理第一篇：《大野耐一现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。现在，中内外企业都在“丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。。大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。美国有句话叫做“thinkoutofbox”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。篇二：大野耐以现场管理大野耐一的现场管理1君子豹变我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的。在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。“贼有三分理”。即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。孔子曰“君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反。”、“君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正。”能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言。知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是《易经》中的“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？1君子豹变十名话之中，贼也能说出三句正确的。普通人可能是五句正确，五句错误。即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。另外，还有“朝令夕改”一词。清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做。但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢？如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。1君子豹变不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来。如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗？话说回来，不管怎样人总是会犯错误的。因此犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢？若是因为害怕对方，或者不通情理，而造成明知道错了还想不味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任。上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。2出现错误，坦然承认人为什么总是会出现一半左右的错误呢？原因在于我们基本的思维方式中就存在着许多问题。在种种错觉之中，视觉错误往往很容易让信以为真。2出现错误，坦然承认在这个世界上，不尝试着做不能够弄明白的事情非常多。很多时候都是偿试地做了之后才发现结果出乎意料，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。原来是所谓的“错觉”无数次地蒙骗了我们。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试着做一下就很容易理解，很容易被对方迅速地接受；可是，对于头脑中固有的错误，也就是已经在人们头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。因此，即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够让他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的相法与事实背道而驰。为了让那些生产一线的作业者们也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种偿试。2出现错误，坦然承认生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉到上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。若是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气状地说“怎么样，你看！”这其实也是一种自我鼓励。在尝试着做过的10件事中，若是有5件左右都正确了，那么双方合作的氛围就一定会越来越好。如果人类不会产生错觉，那么就没有必要讨论说服力了。如果错觉存在于头脑中固有的想法时，往往不太容易改变。现实生活中，似乎越是知识丰富的人，产生错觉的可能性越大。3错觉降低效率在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快。如果对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率，也就是我们常说的“生产效率提高”。我曾经观察过一个质检女工的工作方法，她在检查时就把许多零件排成一排。我一再对她说“为什么不一个一个地检查，检查完再一个一个地放入箱子里呢？这样不是更轻松，效率更高吗？”她总是回答：“不，这种方法更快。”