6组织设计与人员配备

良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。——彼得·德鲁克若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆有关组织的名言——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?第六章组织设计与人员配备第一节组织概述第二节组织结构设计第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节团队组织1、组织的含义①Organization：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节组织概述2、组织结构的含义是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。3、组织工作的含义及其特点含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。特点：①是一个过程；②是动态的；③要充分考虑非正式组织的影响。4、组织职能的内容①组织设计；②组织规范；③组织运行；④人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务规定每个人的责任规定各成员之间的关系调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性①执行计划职能的手段；②是生产的第四要素；③组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节组织结构设计一、组织设计的任务、依据与原则二、管理幅度、管理层次与结构形态三、常见的组织结构（一）组织设计的任务（1）提供组织结构系统图对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述两个维度：垂直权力等级；水平专门化或部门化（2）编制职务说明书该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。一、组织设计的任务、依据与原则（二）组织设计的依据战略环境技术规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则统一指挥原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则精简高效原则二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素①工作能力：上下级的能力②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。1416642561024409618645124096幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365幅度=8作业人员=4096管理人员（4层）=585现有100名操作工，基层管理者的管理幅度是10，中层的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？管理幅度举例二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构厂长副厂长副厂长36个生产工人36个生产工人扁平组织结构示意图厂长车间主任16个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长锥形组织结构示意图副厂长副厂长车间主任2车间主任3车间主任4······扁平型组织与锥型组织的比较扁平型组织：优点：①信息传递快；②信息失真度小；③有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：①不利于管理者对下属的有效指导和监督；②主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中最有价值的信息。锥型组织：（基本相反）三、常见的组织结构直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制（一）直线制结构组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图（二）职能制结构组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室（三）直线职能制结构是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线—职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室（四）事业部制结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。公司总部只保留重大决策权。总经理人事工程生产营销会计A产品事业部产品部门化（事业部）组织结构图财务B产品事业部采购市场工程生产营销会计总经理中国市场部日本市场部澳大利亚市场部韩国市场部地域部门化（事业部）组织结构图人事财务采购市场工程生产营销会计（五）矩阵制结构又称规划——目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。财务制造研发事业部2事业部1事业部3矩阵制组织结构示意图厂长案例：巴恩斯医院10月的某天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在儿科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题？第三节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则二、管理人员的选聘三、管理人员的考评四、管理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则（一）任务组织：①使组织系统正常运转；②为组织发展准备干部；③维持成员对组织的忠诚。成员：①使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；②使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。（二）人员配备的程序和内容确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划（三）人员配备原则因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员流动率组织发展的需要（二）管理人员的来源1、外部招聘2、内部提升200231大中型企业人员招聘渠道选择（三）管理人员选聘的标准贡献能力？管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能（四）管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员三、管理人员的考评（一）考评的目的和作用报酬、人事调整、培训、沟通（二）管理人员考评的内容贡献、能力（三）考评的工作程序与方法考评内容、考评者、分析结果、传达结果、建立人才档案四、管理人员的培训（一）培训的作用（二）培训目标传递信息、改变态度、更新知识、发展能力（三）培训的方法理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、临时职务等1.企业精挑细选的员工是否还需培训2.培训支出是提高成本还是投资行为3.培训是义务还是责任4.培训的目的是面向不足还是开发潜力有关培训的思考第四节组织力量的整合一、直线与参谋二、集权、分权与授权三、委员会管理一、直线与参谋（一）直线、参谋及其相互关系直线关系：指挥和命令决策和行动权力参谋关系：服务与协调思考、筹划和建议的权力参谋关系是伴随直线关系而产生的（二）直线与参谋的矛盾（三）正确发挥参谋的作用①明确职权关系②授予必要的职能权力③向参谋人员提供必要的条件④经常提醒不要越权、不要篡权二、集权、分权与授权集权（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性分权及其实现途径（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理者的需要（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员（四）分权的途径：制度分权与授权。三、委员会管理（一）运用委员会的理由（二）委员会的局限性（三）提高委员会的工作效率团队的定义—TeamT－TogetherE－EveryoneA－AchieveM－More一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一目标的达到与否共同承担成败的责任。第五节团队组织团队的基本要求人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体有效团队的特征目标明确相关的技能互相的信任奉献的精神良好的沟通恰当的领导内外部的支持案例：加利福尼亚大学的委员会管理许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广泛使用委员会这一方法。加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：候选人由他/她所在院系的人事委员会仔细审查。如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。1．如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？2．假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？思考题1、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是什么？2、简述组织设计的原则。3、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？4、如何处理直线与参谋之间的矛盾？5、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。