PPT赢在执行

赢在执行如何提升企业经理人的执行力商场具体培训内容安排关于案例的几个问题•世界做事最严谨的民族？•如何执行？•是否盲目的执行？•责任在执行中的权重？输在执行力-----经典案例•世界承认的一向做事严谨的德国人•德国国家发展银行---德国复兴信贷银行为其唯一的股东，而德国复兴信贷银行是德国最大的银行之一，其股东为德国联邦政府和德国各州政府。标准普尔给予AAA（顶级）的最高信贷评级。•创造出了“德国最愚蠢的银行”•案例：2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。•首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。•董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。•董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。•国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。•国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。•负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。•文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。•结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。•结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。•信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。•公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。•德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。每个人的责任在哪里？国内外企业家对执行力的理解•联想电脑的总裁:柳传志•美国GE的总裁：杰克·韦尔奇•美国戴尔电脑的总裁：迈克尔·戴尔他说：积极选拔合适的人（会执行的人）到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。总经理：杨元庆。中国CEO第二名。1996年中国个人电脑份额第一，一直维持到今天。联想电脑的总裁:柳传志美国GE的总裁：杰克·韦尔奇他说：GE最痛恨官僚主义（反面即是执行），我们杜绝将资源浪费在行政体系上（反面即是执行）的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰夫·伊梅尔特，全球CEO排名第三名。美国GE的总裁：杰克·韦尔奇他说：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。2007年,财报显示，公司收入达146亿美元，营业利润为9.47亿美元，每股收益达34美分。美国戴尔电脑的总裁：迈克尔·戴尔执行力的定义•所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。•是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键。•执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。•对个人而言执行力就是办事能力(木桶效应）；•对团队而言执行力就是战斗力；•对企业而言执行力就是经营能力。不要成为那个人！•案例(木桶效应)：一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势！因此，一些行业竞争激烈的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。•点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。执行力的衡量标准——•对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；（擦玻璃指令）•对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。我们可以简单的定义为：结果导向问题从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度（案例）。•对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。•个性上，不追求完美。•在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。•对“要求标准”不能也不想坚持（案例）。李健熙----第一主义•早稻田大学1987年，三星电子：癌症第二期；三星重工：营养不良；三星建设：糖尿病；三星化工：先天性残疾，一开始就不应该存在；三星物产。。。1993年跻身世界一流企业。•1993年东京会议，质量、科技二流水准。加大执行把好质量与创新。除了妻儿一切换新，一切从我开始。2013年11月成为韩国首富。美国GE、日本SONY、韩国三星。不曾坚持！何来成功？•案例：海尔的崛起•“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国际市场的企业。今天的海尔为什么这么强大?知名度如此震撼？海尔为什么会做的这么好呢？其实，他们也是从“坚持标准”做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。•在张瑞敏把那七十六台质量不合格的冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭的伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好标准，并坚持不懈。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌，然后就是整个世界。。。•点评：不断坚持标准已在成功的路上，执行力也要从不断的坚持和提升标准做起。分析•你如何检查部属的执行力？•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望分解为每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？执行力的三个核心-------人员流程、战略流程、运营流程。核心的核心是什么？从运作的实质，判断以上三个流程的优先顺序。•战略=做正确的事•运营=把事做正确•人员=用正确的人∴①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。∴三个核心流程的优先顺序人员----战略----运营案例•《致加西亚的信》19世纪末美西安德鲁罗文古巴一个信念：别问加西亚是谁，只管把信送给他。我们会问——•加西亚是谁？•加西亚住在哪里？•我怎么去找加西亚？•如果加西亚不在？•我有没有车费？•我什么时候去？•………问题是我们“问得太多，做得太少。”•在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。•但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。•我们认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。领会解码能力-----将高端愿望分解为每个人应该做的事•从欧莱雅集团的KPI要求，检讨我们对问题的解码能力。欧莱雅公司—利利雅娜-----励志成为全球化妆品巨头创立于1907年•1、一线品牌•Lancome(兰蔻)、HR（赫莲娜）•2、二线品牌•Biotherm(碧欧泉)、kiehls(契尔氏)•3、三线或三线以下品牌•L’OrealParis（巴黎欧莱雅），美爵士、Garnier(卡尼尔)，羽西，小护士，INNEOV,TheBodyShop(美体小铺)•4、彩妆•CCBPARIS、shuuemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲)•5、药妆品牌•Vichy（薇姿）LaRoche-posay（理肤泉）SkinCeuticals（修丽克）•6、香水品牌•GiorgioArmaniParfums(阿玛尼)，RalphLaurenParfums(拉尔夫劳伦POLO)，caelParfums(卡夏尔)，VIKTOR&ROLF（维果罗夫）•7、美发品牌•L'Orealprofessionnel（巴黎欧莱雅）Kerastase（卡诗）Matrix（美奇丝）2009年年度报告销售：175亿欧元经营利润：25亿欧元每股净收益：3.42欧元欧莱雅的解码能力1964年，收购兰蔻，进入一线化妆品公司行列；1996年收购美宝莲进入美国市场、进入彩妆行业；2003年全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌，包括宜昌的生产基地，并在苏州建立两家生产基地；2004年宣布和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西，华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表。KPI=KeepPerformanceIndicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能分解为每个部门、每位员工的有效执行？能不能分解为每个阶段通过努力可以实现的目标？光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。欧莱雅的KPI哲学许多员工的解码能力为什么不强？•不会自己发现问题——与公司“希望”或“标准”比较如何？•不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？•不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？•以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。反省是双向的分析你如何挑选有执行力的人？案例：买土豆的故事•在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个故事。一个叫约翰，一个叫哈里的两个年轻人，同时进入一家蔬菜贸易公司。三个月后，哈里很不高兴地走到总经理办公室，向总经理抱怨说：“我和约翰同时来到公司，现在约翰的薪水已经增加了一倍，职位也上升到了部门主管。而我每天勤勤恳恳地工作，从来没有迟到早退过，对上司交代的任务总是按时按量地完成，从来没有拖沓过，可是为什么我的薪水一点没有增加，职位依然是公司的普通职员呢？”•总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说“这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。”•于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。半个小时后，哈里急匆匆地来到总经理办公室，汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。总经理听后问道，“一共有几家卖的？”哈里挠了挠头说：“我刚才只看到有卖的，没看到有几家，您稍等一会儿，我再去看一下！”说完就又急匆匆地跑出去了。二十分钟后，哈里喘着粗气再次跑到总经理办公室汇报，“报告总经理！一共有三家卖土豆的。”总经理又问他“土豆的价格是多少？三家的价格都一样吗？”哈里楞了一下，又挠了挠头说，“总经理，您再等一会儿，我再去问一下。”说完，哈里就要向外跑。这时，总经理叫住他，“你不用再去了，你去帮我把约翰叫来吧。”•三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先对哈里说：“你先在这里休息一下吧！”然后又对约翰说：“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。”四十分钟后，约翰回来了，向总经理汇报：“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的。”“其中两家都是0.