CH03组织结构基础

4-1ChapterThree组织结构基础4-2主要内容组织结构组织结构的信息处理观组织设计方案职能式、事业部式和区域式结构矩阵式结构结构设计的应用4-3组织结构三要素•决定正式的报告关系•将个体组合成部门、部门组合成整体•设计系统以保证部门间有效的沟通、合作与整合4-4组织结构组织图•可视化地说明组织的基本活动和过程•表明组织的构成部分、部分间的关系、部分与整体的关系•已经存在了几个世纪•科层式职能结构在20世纪大部分时间处于支配地位4-5组织结构的信息处理观结构必须满足组织纵横两方面的信息要求；纵向机制和横向机制间存在着内在的张力；纵向联系主要用于控制，横向联系主要用于协调与合作；两类组织设计4-6组织结构的信息处理观纵向联系•科层传交•规则和计划•纵向信息系统4-7组织结构的信息处理观横向联系－重要性•信息系统•直接联系•任务组•专职整合员•团队4-8横向联结机制阶梯图低高高低信息系统直接联系任务组专职整合员团队横向协调量时间和人力资源方面的协调成本4-9组织设计方案确定工作活动•对组织具有重大战略意义的任务报告关系部门组合方法•职能组合、事业部组合区域组合、多重组合4-10职能式、事业部式和区域式结构职能式结构•将执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能的员工组合在一起EngineeringMarketingManufacturingCEO4-11职能式和事业部式结构EngineeringMarketingManufacturingCEO职能组合事业部组合产品事业部1产品事业部2产品事业部3CEO4-12职能式结构的优缺点优势•促进职能部门内的规模经济•促进深层次知识和技能提高•促进组织实现职能目标•一种或少数几种产品时最优4-13职能式结构的优缺点劣势•对外界环境变化的反应较慢•可能引起高层决策堆积、科层超负荷•导致部门间缺少横向协调•导致缺乏创新•对组织目标的认识有限4-14职能式、事业部式和区域式结构事业部式结构•将人们围绕公司的产出组合起来•在多产品的大公司中效果最好产品事业部1产品事业部2产品事业部3CEO4-15事业部式结构的优缺点优势•适应不稳定环境下的快速变化•由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意•跨职能的高度协调•使各分部适应不同的产品、地区和顾客•分权决策4-16事业部式结构的优缺点劣势•失去了职能部门内部的规模经济•导致产品线之间缺乏协调•失去了深度竞争力和技术专门化•产品线间的整合与标准化变得困难4-17信息技术公司的组织重构R&DManufacturingAccountingMarketingInfo-Tech总裁职能式结构事业部式结构研发会计市场制造电子出版研发会计市场制造办公自动化研发会计市场制造虚拟现实Info-Tech总裁4-18职能式、事业部式和区域式结构区域式结构•将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务•优缺点：参照事业部式4-19苹果公司的区域性结构CEOAppleEuropeApplePacificFranceFarEastJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/CaribbeanSource:矩阵式结构特点•组织结构同时专注于产品和职能，或强调产品和区域。适用条件•产品线之间存在共享稀缺资源的压力•存在对两种或更多的关键要素的环境压力•环境复杂且不确定4-21制造副总裁设计副总裁生产经营总监产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D市场副总裁督察员采购经理总裁矩阵式组织的双重职权结构4-22MatrixStructureforWorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresidentMfg.VicePresidentMetallurgyVicePresidentFieldSalesVicePresidentOpenDieBusinessMgr.RingProductsBusinessMgr.Wheels&AxlesBusinessMgr.SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalFunctions4-23矩阵式结构优势•获得适应顾客双重要求所必需的协作•实现产品间人力资源的灵活共享•适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革•为职能和生产技能改进提供了机会•在拥有多种产品的中等组织中效果最佳4-24矩阵式结构劣势•员工因卷入双重职权之中而感到困惑•员工需要良好的人际关系技能和全面的培训•耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议•需要得到员工的理解和支持•需要很大精力来维持权力平衡4-25结构设计的应用结构的权变性•每种结构应用于不同的条件并满足不同的需求。•结构受环境、战略和目标、文化、技术和规模影响。4-26影响组织结构的背景变量结构环境第4章文化第7章规模第6章战略目标第2章技术第5章4-27结构设计的应用结构无效的特征•决策迟缓或质量不高•组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应•明显过多的冲突End4-28组织图示例首席会计师预算分析师财务副总裁工厂总监维护总监生产副总裁培训专员福利经理人力资源总监CEO4-29TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominant•Sharedtasks,empowerment•Relaxedhierarchy,fewrules•Horizontal,face-to-facecommunication•Manyteamsandtaskforces•DecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominant•Specializedtasks•Stricthierarchy,manyrules•Verticalcommunicationandreportingsystems•Fewteams,taskforcesorintegrators•Centralizeddecisionmaking4-30纵向信息系统举例思科系统公司在其运作的纵向各个方面运用互联网，将其纵向信息系统转化为了一种竞争优势。拉瑞·卡特，思科公司的首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以看到前一天的公司收入、边际利润和订单信息。曾经需要数周来进行合并的财务数据现在自动进行收集和组织。横向联系的重要性举例李•艾柯卡（LeeIacocca）在接管克莱斯勒公司时发现：“在克莱斯勒，我发现有35个副总裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我难以置信，比如，主管工程的副总裁居然和主管生产的副总裁很少联系，而这正是原因所在，每个人都独自工作。看到这种情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明白我真的陷入了困难之中。横向联系的重要性举例……在克莱斯勒好像没有人知道一个公司内不同职能部门间的相互作用是至关重要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同吃同住了’，而这些人居然老死不相往来。”艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟通发展到了一个很高的水平。为专门汽车项目而工作的每个人——设计者、工程师、制造者，以及来自市场、财务、采购和外部供应商的代表——在一层楼上工作，这样他们就可以不断沟通。信息系统举例在福特公司，每一款小轿车和卡车模型都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设计、生产、质量控制、以及分销过程。福特的生产改进系统每小时都进行更新，使得分布于世界各地的工程师、设计者、供应商和其他员工可以基于相同的数据展开工作，推动过程的进展，并节省时间和资金。直接联系举例蒙山托公司为了让研发和商业员工一起工作，为每一个科学家配备了一名市场或财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费很多时间与其他人交谈，并共同制定所有有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙山托公司希望这种独特的机制，即内部所谓的二合一，能够帮助公司从一个化学集团公司转化为一个充满活力的生命科学企业。任务组举例美国国防部设立一个任务组来对其巡视系统进行再造，以使它更为便宜、有效和对用户更为友好。任务组将预巡视过程由13个步骤减少到4个。另一个任务组将来自不同的部门的人员组合在一起，以便处理如何将国防部的巡视规范简化的问题。三个月内，230页的制度被减少成16页的小册子。4-36专职整合员举例普朗特花生（PlantersPeanuts）公司的品牌经理要为某种产品而协调销售、分销和广告等活动。通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理负责每一个通用新车型的市场营销和销售战略。组织结构中项目经理的位置总裁财务部财务会计预算分析管理会计工程部产品设计制图电子设计市场部市场研究广告市场计划采购部采购员采购员采购员项目经理新产品B项目经理新产品A项目经理新产品C4-38团队举例波音（Boeing）公司在设计和生产其新的777型飞机时大约使用了250个团队。一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些客户诸如联合航空公司（UnitedAirlines）或不列颠航空公司（BritishAirways）。4-39RodneyHunt公司的团队WaterControlEquip.ChiefEngineerEngineeringVicePresCustomerService,Purchasing,ProductionManagerFoundryGeneralSupervisorManufacturingVicePresMachineShopGeneralSupervisorShippingandYardSupervisorWaterControlEquip.SalesManagerMarketingVicePres.TextileMachineryExportManagerAdvertisingManagerTextileMachineryChiefEngineerStainlessSteelGeneralSupervisorTextileMachineryDomesticSalesManagerPresidentWaterControlProductTeamTextileProductTeam任务举例美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给物品，当时其主管后勤的长官成立了一个由15个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小组，负责部队间的分配、识别后勤问题并督察问题得到解决。理查德•布朗，电子数据系统公司的首席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发电子商务设备而实现再成长。因而，布朗设立了一个称为“电子商务解决方案”的部门，以便集中于该项新业务。事业部式结构举例强生公司的结构包含180个独立的运作单元，包括McNeil消费者产品、Tylenol的制造者，OrthoPharmaceuticals分部，以及J&J消费者产品，即为我们生产强生婴儿香波和Band-Aids的公司。每个事业部都是一个具有独立经营资格的自我经营的公司，并在强生公司总部指导下运作。