ch7组织设计精简

第八章：组织设计第一节：组织基本概念一、定义：1、为使人们有效工作实现目标而进行明确责任、授予权力、建立关系的过程2、为实现目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。1)象征群体努力。2)群体努力指向一个目标。3)群体努力通过协调来实现。4)职权和责任关系有助于实现协调二、组织类型•(一)获利性组织、非获利性组织：•(二)生产型组织和服务型组织。（三）正式与非正式组织（四）实体组织与虚拟组织•获利性组织:•企业组织，经营为了实现获利的目标。•非获利性组织：•向社会提供服务为宗旨，比如提供教育、医疗服务等等。•服务可能收取一定费用，但不以盈利为目的，主要用于维持组织生存。通常不必纳税。•非获利性组织的盈利性活动，要求政府加强控制。•请阅读最新事业单位改革动态•(二)生产型组织和服务型组织。•生产型组织：生产产品，•服务型组织：为社会提供某一方面的服务，销售产品、提供服务，修理、检修、公共事业。•（三）正式与非正式组织•正式组织：由既定程序设立，通过权力指挥链、职权与责任的关系形成的严格组织结构。•非正式组织：为了满足社会要求（兴越爱好、观点、信念、友谊、处境、利益）自发形成个人和社会关系网络，•老同学、老乡、退休、下岗职工、病友、球迷。•关系：•可能存在于正式组织之中．可能独立存在和运行。•区别：程序化：•设立、运作、解散一）正式组织的特点：1、经过计划形成，结构特征反映设计者管理信息2、有明确目标3、强调协作4、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一致性6、要求上级具有权威性，下级服从上级7、组织内部任何人都具有可取代性二）非正式组织1、特点（1）自发性：以心理相容为基础、以个人感情为纽带自发形成。（2）情感密切。（3）群体意识强烈。（4）信息沟通灵活迅速。（5）核心领袖人物自然形成,较高威信。（6）成员的重叠性。（7）不成文的规范，没有章程和确定权利、义务，编制、条文、固定形式。（8）较强的自卫性和排外性。。（9）群体内聚力不稳定。2、非正式组织形成的原因（1）利益的结合（）（2）观点、信仰、偶像的一致性（）（3）兴趣爱好的一致性（）（4）社会文化背景和个人经历的一致性（）（5）接触的空间距离近和频率高（）（6）气质或性格特征相同或互补（）（7）亲缘地域关系（）3、非正式组织的类型1）.按形成原因分类（1）利益型（2）情感型。好友至交，病友。（3）兴趣爱好型。（4）信仰型。（5）亲缘型。亲戚、同乡、邻里，师生、师徒、老上级、老部下、同志、战友。2）.按非正式组织的活动效应分类（1）积极型。价值取向、目标与组织目标一致，如GE社区自愿者俱乐部、“业余攻关小组”、“科技兴趣小组”、“义务服务小组”。促进正式组织巩固和目标实现，伙伴赞扬、帮助、鼓励、支持和批评，有助树立信心、责任感、力量感、进取心。（2）中间型。农民工中的同乡会等与组织目标有时一致，有时不一致；一个问题上一致，另一问题上不一致；有时起积极作用，有时起消极作用。•目标一致时，促进日标实现；反之，阻碍目标实现。。（3）消极型。目标与价值取向与组织目标不一致，•发牢骚、跳拨离间、无事生非，造成组织不团结，•影响劳动效率、工作质量，规章制度得不到有效执行，•无原则乱办事，损害企业利益，•信息反馈失真，使领导不能正确判断、决策偏差。•4、破坏型（紧密型）：与正式组织对立冲突•正式组织功能下降，改革措施与群众的利益不一致。•非正式组织主要表现为消极作用。•一加大宣传力度，提高宣传质量，在不同层次、不同群体内建立有效宣传网络，保证信息渠道畅通，做到上情下达、下情上报，及时沟通。•二积极推进企业公开，增加工作透明度，满足职工知情需要。消除误会、误解，使道听迭说的小道消息没有市场。•三认真处理热点问题，化解矛盾，减少议论话题，维持企业正常秩序，防止矛盾积累。•四组织积极健康向上群众性文化体育活动，转移群众注意力关注点，用容易接受方式陶冶职工情操3）.按非正式组织成员在正式组织中的地位分类（1）平行型。（2）垂直型。（3）混合型。5、非正式组织的管理1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务•（1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力,为实现组织目标做贡献。•忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化•（2）目标导向。•利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集意见和要求。增强正式目标吸引力，使非正式目标吸引力减弱。•利用群体意识强烈特点,在确定劳动定额任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。•企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚•（3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。•强化在正式群体中角色。•（4）掌握监控？2）．对不同类型的非正式组织采取不同的策略（1）支持和保护积极型非正式组织。（2）信任中间型非正式组织。（3）积极引导消极型非正式组织。（4）坚决取缔破坏型非正式组织。3）．做好非正式群体核心人物的工作4）．加强正式组织的力量,削弱非正式组织•非正式组织“紧密化”“危险化”判断及诱因•1.小道消息充斥企业，•非正式沟通信息量大大超过正式渠道信息量，谣言和不实消息不断出现，正式渠道信息开始被员工怀疑，是松散组织群体开始走向紧密开端；•2.非正式组织中开始出现固定核心成员，在空余甚至工作时间经常有人聚集在某成员周围交流；非工作活动中，一些员工开始具有一定决定权；•3.企业或部门一些成员非正式“地位”功能超过在正式组织中“职位”功能，是判断非正式组织核心成员重要依据；•4.当员工异议或不满时，更多向非正式组织成员抱怨，而不是正式渠道向管理层反映，预示企业正式组织影响力相对非正式组织迅速减弱；•5.非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。•当非正式组织紧密到一定程度，会在固有共同接受的观念下形成对政策起到导向作用的冲动，开始形成对企业管理共同认识。•1、员工同质化•非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致；而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。•最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。•2、非正式组织核心人员的不利变动•组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。•3、自认为不公正的绩效评估•在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，员工都倾向于认为，是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人，即使工作绩效不高也能够获得较高的评价；如果并非圈内人，即便是工作非常认真并取得了较高的绩效，那么最终评价结果也有可能较低。于是，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时，这种情况就很有可能成为非正式组织“紧密化”甚至“危险化”的一个导火索。••4、非正式组织之间的矛盾•在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队的凝聚力。但同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更加紧密团结和有攻击力。•5、非正式领袖的消极作用•非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。•6、组织变革或面临危机•当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。•·（一）紧急应对•招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就得不偿失了。•·打压：建立起各种官方的，正式的制度，对他们实施限制和打压。让他们的言行、做法都处再在公司制度的高压之下，让他们一言一行都时时刻刻都感觉到制度的压力，而不敢轻易触“高压线”。•·化解：和一般的非正式领袖发表的言论，以及一些消极影响，我们必须时时刻刻高度关注，并随时和他们保持沟通，并用积极的，正式的，官方的，正确的方法来化解它。把它的影响力限制在一定的范围内。从管理意义上来说，也是一个和员工真正沟通，了解公司员工真正想法，化解公司内部矛盾的好机会。•·驱除：对于已经势力太大，能够和正式领袖正在正式场合较量的非正式领袖，我们不管他的能力有多大，曾经为企业做出了多大的贡献，或者他的后台有多硬，我们必须坚决把他们给予清除，否则对企业就会造成极大的副面影响，导致企业陷入到管理的困境。•1、谋求与非正式组织领袖的合作•非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。•2、迅速建立通畅的正式沟通渠道•非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产