执行力就是竟争力

执行力就是竟争力执行力就是竞争力。本文简介：執行力EXECUTION沒有執行力.哪有競爭力包熙迪、夏藍執行力EXECUTION沒有執行力.哪有競爭力導讀填補管理最大的黑洞湯明哲(台大國際企業系教授)執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何执行力就是竟争力本文内容：執行力EXECUTION沒有執行力.哪有競爭力包熙迪、夏藍執行力EXECUTION沒有執行力.哪有競爭力導讀填補管理最大的黑洞湯明哲(台大國際企業系教授)執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，僅是個thinker並不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創造差異化，是makeadifference.而執行力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重執輕.富然沒有定論。根據筆者的觀察，一間企業的成功，30%靠策略，40％靠執行力.其他30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執行策略(strategyimplementation)的好書!在中譯本出現之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略管理的參考書。策略雷同，績效為何大不同？執行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在於執行力!雖然許多企業的成功能歸功於策略創新(strategiclnnovation)、新的經營模式(businessmodel)，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠，一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經營模式，而轉移到良率上。就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉折點上，選擇了和IBM轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(totalsolutionprovider)，也將IBM的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場。國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力計析.那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓(SamWalton)開始從鄉村包圍城巾，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執行力而已。想成功，就看《執行力》許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於『口號管理』。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程啤，然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產生了『組織末梢神經痲痹症』。畢竟，帝力於我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過後，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表徽。許多老闆部說：「是呀！可是又能怎麼辦呢？」看本書，就能提供一些解答。本書作者之－的包熙迪出身於奇異公司，為奇異執行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯合訊號(AlliedSignal)擔任執行長，再擔任漢威聯合(HoneywellInternational)公司執行長.管理經驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾許(JackWelch)的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗，提出建立組織執行力的要則.這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發人深省;在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。讓執行力融於企業文化中首先，執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好？關鍵就在文化、用人和組織程序。組織要有執行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對於公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節，稀里呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看，老闆早上交代的事，下午不做出來不會回家。此外，在文中第三章提到有執行力的公司一定有追根究柢的文化。企業問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第三章中，特別強調執行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執行長才能追根究柢解決問題。為了要培養執行力的文化，公司執行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執行長，而要親身參與公司的運作，對於公司的營運細節要了解得愈多愈好，國內成功企業的執行長無一不是對本身業務知之甚詳。此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執行力連結起來。假設公司將經理人員的執行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。然而，大多數公司的老闆礙於人情，獎賞都是靠老闆的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。還要用能『執行』的人有了執行的文化，還要有能執行的人，因此，用人成為執行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(topmanagementteam)個人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，EQ則至少要125，各項管理能力(領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等)各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力，是公司總體執行力的關鍵。國內高科技廠商前幾年，熱中於國外購併，殊不知國外購併是執行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic設計廠商購併國外同業，希望能整合兩家公司的晶片設計，成為SOC(systemonachip)。這家公司的策略正確，但購併之後，人員流失，新產品延遲推出，完全達不到原來的期望。由於沒有能執行購併後整合的高階經理，所以許多公司的國外購併均以失敗收場。本書一再強調執行長對於下屬的執行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執行長的情緒韌性。至於如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。例如常見的『組織侏儒症』，便可以在本書找到藥方。所謂『組織侏儒症』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經理雇的副總經理一定較總經理差，副總雇的協理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經理人。在第六章中，作者詳述在『管理資源評佔」的運作機制下，組織侏儒症不會產生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counterintuition)的做法，不看本書，對於經理執行力的評估，便得不到精髓。第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數人事經理的通病)，而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要採取以外包為降低成本的手段，就需要有採購能力的人才。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評佔現有高階經埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發生的成本的觀點，大異其趣。改善組織流程，競爭力才能提升有了執行的文化，有了執行的人才，下一步就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。本書一直強調組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。企業要基業長青，追恨究柢，最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。而企業的能力就來自於組織流程(processes)。企業乃是透過組織流程，將企業的資原，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此，組織流程成為企業競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業內正式或非上式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售後服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售後服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程(standardoperatingprocedures)，也可以是固定習慣的做法。做法下同，結果也不同，當這些過程形成一套制度後，組織的能力和績效也於焉產生。以台塑集團為例，降低成本是台塑集團的獨特能力之一，台塑設立了環環相扣的採購流程、生產排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。再看諾基亞(Nokia)，新產品的發展流程就像是爵士樂團，新產品的發展小組中，有任何人的創新起了調之後，其他成員即配合其基調共同發展，這種新產品發展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業層次，可稱為『作業性流程」，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程.對組織的績效有較大的影響，例如顧客關係管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產、研發等有關。美國大型公司通常將公司過去的經驗及智慧落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業程落實策略，得靠執行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執行力的關係。策略是公司未來發展的指南，再加上企業決策有環環相扣的特性，上層策略就決定了執行策略的行銷、生產和財務方案。雖然策略和企業決策環環相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執行之策略的策略重點，由策略重點再去導出各式各樣的執行方案。台塑企業的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本;台積電的策略基石就是以先進製程的良率提高客戶服務水準，再尋求產能利用率的提廾。國內公司常認為策略不重要.只要產品選對，用全力去衝，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。這種策略是無法執行的，形成之後只能束之高閣堆灰塵。本書強調:策略的形成不能假他人之手，一定要是經理人員的傑作，而且還要根據策略擬定營運計畫，環環相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執行力』的策略形成流程。痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執行力下彰的現象痛下針砭。執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內有些公司冶執行力不佳的病症，卻足用恐怖管理(managementbyfear)。這些公司先設定較高水準的目標，然後只問目標、不問手段，並將無法達到目慄的經理毫下留情