《领导之道-职业经理人的六项修炼》(高建华)

版权所有：高建华2006年8月高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越交流沟通版权所有：高建华2006年8月从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习版权所有：高建华2006年8月古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好的企业－赚钱管理好的企业－健康文化好的企业－快乐版权所有：高建华2006年8月领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456版权所有：高建华2006年8月第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦版权所有：高建华2006年8月企业战略－试图回答的基本问题之一1.企业为哪部分人服务？2.希望在目标客户群中占据什么位置？3.目标客户为什么非要买该品牌的产品？4.几年以后企业要达到什么目标？5.企业靠什么（竞争优势）达成目标？1谁是中国家电的高档品牌？谁是中国食品的高档品牌？谁是中国服装的高档品牌？几个简单的问题：版权所有：高建华2006年8月企业战略－试图回答的基本问题之二6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？7.企业达成目标要分成几个阶段走？8.第一步从哪里开始走？9.如何保证完美地执行？10.有哪些监督约束机制？1当你想买某类产品时总能想到谁？手机是干什么用的？汽车是干什么用的？手表是干什么用的？版权所有：高建华2006年8月您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？1企业战略－令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家版权所有：高建华2006年8月战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人不仅仅是探讨想干什么更重要的是探讨如何做到1版权所有：高建华2006年8月制订企业战略的意义何在?企业家职业经理人技术劳动力经营理念经营战略经营战术内外沟通的文件，承上启下的关键1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶造就职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”实现分工协作形成造血机制培养国际化人才形成科学决策机制借鉴跨国公司经验保证矢量一致1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的微观目的之一•提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）•明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势•形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．所有任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的微观目的之二•分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准．形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度．•减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系．透明的，可监控的流程管理．不用摸着石头过河•激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色．理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1版权所有：高建华2006年8月战略在管理体系中的核心地位战略目标战术外部环境方向监控组织设计市场分析用户分析竞争分析完整产品企业文化岗位职责道德规范人员选择决策机制绩效评估人际关系奖惩制度知识管理财务管理内部审计企业定位企业宗旨企业愿景审批制度采购战略生产战略研发战略市场战略物流管理质量管理技术策略销售策略1版权所有：高建华2006年8月制订战略规划的依据是什么？以未来市场状况，未来用户需求，未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。现在：以艺术为主，科学为辅未来：以科学为主，艺术为辅1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板退出竞争的企业供应商/合作伙伴替代品加入竞争的新企业市场特征本企业主要竞争对手ABFED典型客户技术动态/发展趋势行业结构分析示意图C1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板7007001000400100040000最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配）本企业实力分析目标市场选择模板1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板核心产品外围产品外延产品主要内容说明加权值目前得分期望得分100完整产品设计模板1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板成功要素分析模板12345要素1要素2要素8要素7要素5要素6要素3要素41版权所有：高建华2006年8月“以市场为导向”的战略设计市场上热销什么就去做什么什么行业利润率高就进去做什么行业看好就进入该行业什么行业容易做就进入该行业有明确的目标客户群体有所为、有所不为的理念独立于销售部门的市场部门专职的市场营销总监（经理）创业型企业靠什么成功：抓住机会发展型企业靠什么成功：经营模式成熟型企业靠什么成功：管理水平1思维误区基本要求版权所有：高建华2006年8月挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上版权所有：高建华2006年8月发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1版权所有：高建华2006年8月营销的起点:目标市场的选择ABCDE主流市场次主流市场非主流市场每个企业都是为部分人服务1也不是所有的客户都喜欢“名牌”低端市场：主流市场中高端市场：次主流市场顶级市场：非主流市场并不是所有的客户都喜欢“便宜货”版权所有：高建华2006年8月定位的缺失导致的市场困惑绝大多数企业都集中在低端市场上拼杀现在将来低端市场中高端市场顶级市场低端市场中高端市场顶级市场15－20年某某品牌＝什么？1版权所有：高建华2006年8月战略就是选择与谁竞争低端市场：代步的工具，成为有车一族靠规模经济，靠价格取胜中高端市场：成功的标志靠差异化经营靠价值取胜顶级市场：财富的象征靠锁定特殊群体靠符号特征1版权所有：高建华2006年8月定位是企业战略的必然结果中高端产品：风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功能实用归属感与群体的象征1版权所有：高建华2006年8月定位体现了品牌的个性时尚新潮物美价廉档次品位运动型纪念意义1版权所有：高建华2006年8月定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1版权所有：高建华2006年8月这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全1版权所有：高建华2006年8月战略选择与按游戏规则出牌成本最低战略产品差异战略特定市场战略防守战/进攻战迂回包抄战游击战竞争战略设计竞争优势营造市场规模大市场规模小1/10000市场规模中1/100全面战争局部战争和平之路主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场低利润中利润高利润1版权所有：高建华2006年8月总结:经理人的第一项修炼•理解企业战略的重要性和价值•掌握战略规划的技能和方法•具备把战略分解成战术的能力•养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1版权所有：高建华2006年8月第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。企业文化的定义版权所有：高建华2006年8月企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？吐痰吸烟版权所有：高建华2006年8月企业文化的作用弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理在法律和道德之外的第三股力量规章制度与自觉自愿2版权所有：高建华2006年8月集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的处罚起点终点边界边界“自由的限度”2版权所有：高建华2006年8月企业文化－与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点相同点2版权所有：高建华2006年8月企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:你的业务能力,能否发挥你的工作方式,能否适应你的价值观念,能否接受你的同事关系,能否融洽你的发展空间,能否找到你得到的尊重,能否再现你得到的重视,能否如故人才的相对性概念:与企业“个性”和要求吻合的人2版权所有：高建华2006年8月企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标准行为方式控制方式归属感领导风格版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的标准–在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨vs.以贡献论英雄“善有善报，恶有恶报”大家的追求–当官，财富，知识，技能，关系德才兼备，受人尊重企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2版权所有：高建华2006年8月案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性2版权所有：高建华2006年8月案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范2版权所有：高建华2006年8月案例：假定人性善的惠普文化•研发生产分部的备件库从不上锁•办公室的文具柜不上锁，按需取用•知识库自助借书，还书（24小时开放）•所有员工上下班从不打卡•基层经理有充分的人权，财权•让员工了解公司的经营状况和数据•善待被裁员（