基层主管干部的重要性

第一章基层主管干部的重要性一支军队里面，最难当的官是什幺？是戏称为“兵头将尾”的班长。一个企业里面，最难做的职位是什幺？是车间基层主管、线组长等一线基层干部，我想每一个从普通员工成长起来的基层干部应该都有最深切的体会。如下图所示，基层主管等一线基层干部所处的位置是公司管理干部的最底层，又是普通员工的最上层。决策层：公司老板，总经理。决策层管理层执行层操作层管理层：各部门经理或负责人。执行层：各车间主管、线组长。操作层：普通员工。上述各层次并非绝然分隔，而是有交叉，如总经理、副总经理有时可能介于决策层与管理层之间，部门经理和基层主管有时也介于管理层与执行层之间等。公司的各种决策、指示、计划等，一定是层层下达，最后要通过执行层贯彻落实到操作层，而公司的基本经营情况，又要最先通过执行层掌握并逐步上传，再达至最上层。可以说，基层主管、线组长等一线执行层干部是一个公司的基石，锐科科技这座企业大厦的牢固程度、是否能永续经营，完全取决于是否有一支能打能拼、英勇善战的基层主管队伍。所以美国钢铁大王卡内基曾说：“即使你将我的财产全部拿走，但只要将我的员工留下，不出五年，我能再造一个卡内基。”说的就是其员工队伍的重要性。第二章基层主管的工作职责归纳起来，基层主管组长的工作职责有以下几个方面：一、对所辖人员、区域的安全生产负责。毫无疑问，我们锐科（无锡）科技有限公司是将安全放在第一位的，我想我们的理念是安全第一，质量第二，效率(产量)第三。安全生产工作首先要保证员工的人身安全，其次要保证公司财产(厂房、机器、设备、产品等)的安全。安全生产主要应从以下几个方面着手：1.注重安全生产教育，提高全员安全生产意识。基层主管对安全生产要年年讲，月月讲，天天讲。要教导员工严格按照设备操作规程和作业指导书的要求作业，这是安全生产的根本保障。另外要让员工正确掌握与产品相关的知识，要对橡胶生产行业有正确的认识，既不要有恐慌心理，也不要掉以轻心，要带好劳动保护用品，特别是部份工序要坚持带口罩，戴手套、戴耳塞、戴防护眼镜等，要让员工养成饭前洗手的良好习惯等。2.定期进行安全检查，消除安全隐患。基层主管主管在车间巡视时，要注意检查安全生产情况，发现不对的地方、机器、不安全的行为等，要及时纠正、制止。生产部也应定期进行安全生产工作的检查，要求各部门对存在的缺陷进行整改。3.掌握安全薄弱环节，制定有针对性的应对措施。本部门安全事故易发位置在哪里？是哪些工序或机器设备？作为车间主管一定要心中有数，随时注意这些地方的情况。4.当车间不慎发生安全事故时，要按以下程序来处理：立即停止机械、切断电源、气源→伤员视程度轻重包扎或送医院处理→向上级报告→事故经过书面报告→事故产生原因分析→针对类似事故的整改措施→措施落实→事故责任人、当事人再教育。上面的程序即体现了处理安全事故的“三不放过”原则：事故原因不查明不放过，事故责任人不受到教育不放过，再发防止措施不落实不放过。二、对产品质量负责。基层主管干部必须有强烈的质量意识和质量责任感。我们要有这种观念：质量目标不能达成、重大质量责任事故是一个部门的耻辱，更是基层主管干部的耻辱。生产出来的东西如果是废品，没有任何意义。相反，浪费大量的财富。要抓好一个部门的质量工作，应做好以下几个方面的工作：1.基层主管首先要熟知产品的要求和标准。这是最基本的能力，其实就是要懂工艺、懂作业指导书。有很多企业的作业指导书就是一线基层主管干部编写的。2.基层主管要能熟练操作本部门的机器设备，甚至懂得维修。其实就是懂操作、懂得本部门的产品究竟是怎幺制造出来的。3.基层主管要有训练员工的能力和技巧。只有当所有的员工均熟练掌握基本操作技能，产品质量才会有保障，但一个部门中，经常会有新员工加入，或由于车间工作的需要，将员工轮换至新岗位，这就不可避免地面临培训。培训工作做得到位，新员工将很快适应新的岗位或环境，会有一种归属感。相反，会有强烈的挫折感，不合群，对员工队伍的建设将产生重大的不利影响。4.质量管理要有目标，要分解，要考核。公司2005年的质量目标是“A.持续改进，进一步完善质量体系，确保主要顾客满意度达到85分以上。B.主要客户代货及时率100%。C.外部汽车行业客户处PPM＜25。D.改进及完善工艺流程，确保各项目组长线产品优率达到92%以上。E.2005年度销售额比2004年增长30%。“这一目标应被分解到各部门，各部门要将本部门的质量目标再分解到班组直至工序，是否达成目标要有记录、有考核办法。5.要随时掌握现状。目前的状况到底是怎样？哪个工艺环节、哪些人是影响产品质量的主要因素？有没有采取针对性的措施？现状与目标有哪些差距？产生差距的原因在哪里？等等。6.对质量问题，要有能力进行分析、改进，并制定和落实再发防止措施。三、对生产任务的完成情况负责。在生产制造型企业，按质量和时限要求完成生产任务是一项最主要的工作。它要求部门领导必须根据实际情况有计划、有安排。1.掌握本部门的实际生产能力(产能)，做到各工序产能基本均衡，不要留有瓶颈。2.掌握本部门的人员状况。出勤情况如何？有无员工有特别情形？员工的个人计划(如升职、升学、调离、婚姻、怀孕等)对个别岗位甚至部门整体有何影响？3.要随时掌握生产进度，并对整体进度情况进行评估。应借助各种工具如计数器、报表、目视管理方法等掌握生产进度，以便了解是否在按预定计划进行？如果不是，那造成进度延迟的原因是什幺？是内部原因还是受别的部门的影响？是否能采取某种补救措施？如本部门不能改变延迟的状况，要及时向上级管理部门报告以便适当处置。4.了解生产的技术或工艺变更，提前安排和筹划。四、对劳动纪律、工艺纪律的执行情况负责。认真执行劳动纪律、工艺纪律是产品品质和生产进度的重要保障。俗话说，没有规矩，不成方圆。任何一个公司或组织必然会根据其具体情况制定一系列的规章制度，而这些制定大部分包括两方面的内容，即劳动纪律和工艺纪律。简而言之，劳动纪律即是员工守则、车间管理制度等限制员工日常行为的规定，而工艺纪律则主要是看员工是否严格按工艺文件、作业指导书和设备操作规程的要求作业，是否严格执行品质管理的相关规定(如首件检查、自检、互检等)。五、对所辖区域的5S负责。5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)是生产现场管理的法宝，做好生产车间的5S工作，应注重以下几个方面：1.车间主管要率先垂范，作出表率。常说，榜样的力量是无穷的，我们车间主管的办公地点一般就在现场，如果办公桌上乱七八糟，文件、工具管理混乱，要找的东西找不到，是无法带动员工进行5S工作的。2.车间主管要掌握5S的基本做法和技巧。要有能力指导本部门5S工作的实施。如要让5S的观念深入人心，实行分片包干，指导员工个人的成长等。3.要有检查、考核、奖惩措施。从以上的阐述可以看出，基层主管干部的职责十分重大。要承担这种责任，必须要使自己的工作从具体事务中解放出来，不能光想着某时某刻，不能扮演“救火队员”的角色。所以一个部门领导干部的工作有三个重要特性：一是规划性。明天做什幺？下周、下月做什幺？怎幺做？人员如何安排？重点在哪里？会有什幺困难？要达到什幺目的或效果？等等这些事情必须提前考虑，这就是规划性。俗话说人无虑，必有近忧。讲的就是规划的重要。二是控制性。事情一旦开始，它有没有按照你预定的计划发展？什幺时候产生了偏差？偏差出现后，如何分析产生的原因并采取有效措施让事情再回到预定的轨道？三是改善性。车间日常管理工作(安全、品质、效率、成本等方面)存在哪些不足？是否有值得改进的地方？第三章基层主管的日常工作安排是不是部分基层主管干部对自己的工作没有头绪？是不是每天看上去很忙但回头一想却又不知在忙些什幺？那幺基层主管干部的日常工作应如何安排？当然不同企业或不同车间的基层主管都会有所不同，但下面列举的管理要点却有普遍的借鉴意义。一、上班前的准备工作1.必须提前10-15分钟到厂。基层主管人员应比普通员工提前到厂，让你的手下三三两两在车间外等你开门，不是明智的做法。2.巡察部门的环境卫生。如有脏乱的地方，要记住安排人员清扫。因为如果不这样，那幺脏乱的状况将要延续十几个小时。3.当日生产计划确认。今天的任务是什幺？有没有需要特别处理的事项？4.今天要使用的材料是否齐备？有无缺料？有无试用的材料？5.有没有故障机器？6.如是倒班制，则应与上一班交接好工作。二、上班后1.部门早会。安全生产的宣贯，重大事情通报，当天的生产安排，特别处理事项说明(如工艺更改，试生产，特别的材料等)，也千万别忘了借这个机会大张旗鼓地表扬你的部属。2.确认员工出勤情况，是否有人临时缺勤。3.是否有新员工？应予以特别安排，或指定专人带领。4.检查员工着装、仪容。三、上班中1.检查设备、仪器、工具、量具等时否正常使用及保养。2.应随时了解生产有没有按照自己预定的计划进行。如不是，要立即分析原因并制定对策，或向上级报告。3.随时了解产品的品质，是否有异常出现？4.查看每位员工是否按照作业指导书及设备操作规程作业。5.有没有有员工有异常情况？是否需要予以协助？6.有没有发生产品堆积的情况？如有要及时处理。7.生产环境应随时保持流畅。8.随时要准备4小时以内生产所需(人员、机器、工具、物料、作业标准等)。9.各种报表查看，并进行分析。四、下班前1.上级的指示及下级反应的问题，在当天是否已处理完毕？2.第二天的工作准备。3.检查车间内工作环境及安全事项。4.每日5S工作的安排与检查。5.加班的安排。6.查看当日工作目标是否达成？五、下班后1.生产报表、品质报表等汇总、做成。2.做好交接记录。以上讲的是基层主管的日常工作安排。具体的排产作业，还有更细致的工作要做。下面分作业业前准备事项、产品换线中常见的问题、作业中注意事项、生产线不平衡现象、作业后注意事项几个方面详列如下，供大家参考：一、作业前准备事项1．生产命令（MO）是否已经下达，内容是否详尽、无误？2．该产品应注意及说明的事项是否有详细记载？3．该产品的技术资料、生产卡等是否齐全完备？4．人员应当如何安排才会最有效率？可能发生的事项如员工对产品不熟悉或有人员异动等，是否有准备？5．是否已向作业员说明该产品的特性及注意事项？是否有安全薄弱环节？应该核查的重点是什幺？何时该去核查？6．模具、工具、工装、检验仪器等够不够？有无问题？7．物料是否齐备？8．预计生产多久？换线时间是多长？9．产品上线后，如果发生重大异常，有无替换生产的产品？如果准备？10．如何确保生产线平衡？基层主管必须牢记，作业前多一分准备，生产时就会少十分麻烦和浪费。二、产品换线中常见的问题1．物料不足，物料异常。2．人员不足或过剩，或事前的训练不够，人员对产品、工艺、机台等不熟练。3．工具、工装不良、不足。4．生产前指令不清楚，客户的要求不清楚，员工对品质要求不清楚。5．没有生产指令，仅是口头通知草率换线。6．文件、技术资料不齐全、流程缺失或不齐全。7．不良率畸高。8．人员安排不顺利，或发生有人不服从安排事件。9．准备工作不充分，换线现场忙乱、时间太长。前批产品的物料、半成品、不良品、工具工装未及时处理。10．前批产品的生产数量未及时掌握，造成匆忙下线。11．首件确认不到位。三、作业中注意事项1．换线后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业并核查。2．将首件及时送检，对异常反映及时纠正。3．随时查核各工站的作业情形。4．定时了解品质情况，并将不能解决的问题反应到工程部、品质部责任人员，请求协助。5．发生物料异常（品质问题或断料等），迅速联络计划、工程、品质人员处置，并采取应急措施。6．生产线是否平衡？四、生产线不平衡现象1．产线上半成品距离不一致。2．线上没有半成品或稀稀拉拉。3．有些工站半成品有堆积。4．维修不良品多。5．有的人手忙脚乱，有的人闲得无聊。6．生产线速度太快或太慢。五、作业后注意事项1．将本批次的生产的疏忽之处一一记录，以备引以为戒。2．将不良原因进行分析、检讨。3．分析相同产品不同批次的差异（优率、物料消耗、工时消耗等方面），作为个人成长的参考。第四章工业安全我相信锐科（无锡）科技有限