基于战略选择的关键绩效指标体系研究

1基于战略选择的关键绩效指标体系研究金地集团经营管理部课题导师：刘淑敏实习生：蔡永刚廖锋江2只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系基于战略选择的关键绩效指标体系可以更好的消除障碍并有效地执行战略战略执行的障碍3目录第一部分：战略诠释分解第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第三部分：关键业务单元绩效指标选择第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施4目录第一部分：战略诠释分解第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第三部分：关键业务单元绩效指标选择第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施51.1金地集团战略回顾1.2金地集团战略分解第一部分：战略诠释分解6长期战略取向：优势突出，能力均好，强者恒强！中期战略路径：快速滚动开发，多元化及时融资！五年战略目标：2008年销售额达100亿，净利润达11亿！2011年销售额达250亿，净利润达33亿！1.1金地集团战略回顾7如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略我们必须建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架在房地产价值链的环节我们用ROE等指标进行战略的分解描述我们在BSC的四个方面进行关键绩效指标的确定1.2金地集团战略分解8金地集团战略分解——ROE金字塔9金地集团战略分解——ROE指标分解•净资产回报率（ReturnofEquity）=净利润/净资产=（净利润/销售收入）×（销售收入/净资产）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/净资产）=净利率×周转率×1/（1-负债率）•净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈正相关关系净利率取值区间：6%-14%周转率取值区间：30%-60%负债率取值上限：65%10金地集团战略分解——ROE指标分解•给定负债率水平，在净利率为10%，周转率为40%的情况下，周转率提升4个点的作用，相当于净利率提升1个点的作用。净利率越高，周转率提升带来的效益就越大。•IRR（内部收益率）指标体现了在项目层面的销售净利率与资产周转率乘积的水平（正相关），是项目评价的综合指标。只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能够有助于提升IRR时，才是有价值的。结论：在保障一定净利率的前提下，积极提升周转率，会带来更大的ROE贡献。体现在项目运营上，就是保证一定的IRR及准确的现金流预测。体现在公司运营上，就是保证一定的净负债率并维持稳定。11金地集团战略分解——ROE来源分解影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用结转速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价债权比例管理费用土地储备量……财务费用开发量税收所得税投资金额增值税开发周期……12指标归因乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式项目投资金额投资金额战略规划管控模式项目投资进度开发进度市场调研IT平台土地地价地价市场细分流程控制土地储备量市场定位制度规范开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理销售进度销售策略回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本融资财务费用股权比例管理管理费用管理效率债权比例基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性注：每位员工和业务单元都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命与关键工作。否则是“活动”不是“劳动”。13目录第一部分：战略诠释分解第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第三部分：关键业务单元绩效指标选择第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施142.1金地集团战略地图2.2房地产企业价值链模型构建第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析15在快速滚动开发和多元化及时融资的战略要求下，我们从BSC的四个纬度来描述战略，形成金地集团的战略地图。战略地图提供了一个描述和管理战略的框架，把各个指标的逻辑关系清晰的表达出来，明确地指引我们的工作。2.1金地集团战略地图162.1金地集团战略地图——财务方面股东价值最大化是我们战略的最终要求。我们既要实现快速增长，也要兼顾利润。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。要实现快速增长战略，就要求我们要建立能支撑快速长期发展的土地和增加客户的价值。在利润战略方面，我们要控制项目的利润总额和提高资产周转率。172.1金地集团战略地图——财务方面股东价值最大化快速增长战略利润战略土地储备总量增加客户价值净利润提高资产周转率净利润增长率销售利润率销售面积销售收入开发周期回款周期182.1金地集团战略地图——客户方面我们要实现战略，就要理解我们的客户。我们就要为客户创造价值。顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。在客户方面，我们采用产品领先战略和客户亲密战略。产品领先战略要求我们深刻的理解目标客户的需求，要求我们在产品特性上不断地创新。客户亲密战略则要求我们必须和客户建立长期的关系，为客户量身定做产品和服务，在服务和形象方面要提升客户的感知效果。192.1金地集团战略地图——客户方面产品领先战略功能质量价格时间可选择性产品价值服务价值人员价值形象价值关系品牌功能质量价格时间可选择性产品价值服务价值人员价值形象价值关系品牌客户亲密战略独特的产品和服务最好的产品为客户量身定做的产品和服务，建立长期关系可信赖的品牌说明：有底色的项目为该战略中需要进行差异化的项目。202.1金地集团战略地图——流程方面战略把内部行动整合到客户价值法则上，客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映股东价值的增长和利润，是战略的基础。在内部流程方面，战略可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程。公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上。我们用土地储备面积增量、提高营运能力创造高性价比的产品和服务、创造良好发展环境三个主题把战略分解到各个业务环节。212.1金地集团战略地图——流程方面提高营运能力创造高性价比的产品和服务创造良好发展环境投资布局获取节奏产品质量控制土地储备面积增量成本控制进度控制客户管理物业管理土地价格目标成本达成率融资能力流程及程序文件执行合格率无效成本控制率图纸、方案通过率限额设计设计变更控制率内部验收整改率项目开发计划延误指数服务接待投诉满意度有效投诉关闭率外部环境分析战略合作222.1金地集团战略地图——学习与成长员工的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力，学习和成长是所有战略的基础。学习与成长可以分为三个方面，战略人均效能可以看作学习与成长方面的衡量指标，我们可以从团队的活力、员工的战略能力和良好的行动氛围三个方面来确定人均效能。232.1金地集团战略地图——学习与成长人均效能的提升团队活力员工战略能力良好的行动氛围核心人员流失率员工综合满意度员工晋升率职业方向明确率职业分工合作满意度技能知识共享金地之道战略认知组织架构管控模式24金地集团战略地图252.2房地产企业价值链模型构建按照波特的理论，要想构建一个企业的价值链，首先要对其所有的价值活动进行分类，分析它们对于最终价值的产出的贡献，将它们归入基本活动和支持活动。价值链分析的对象主要包括三个方面，即行业价值链分析、企业价值链分析以及企业运营活动价值链分析。从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节，并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。26目录第一部分：战略诠释分解第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第三部分：关键业务单元绩效指标选择第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施27战略决定公司的方向战略决定做什么，不做什么战略整合各种行动，团结振作整个公司战略决定今天干什么战略决定事情的轻重缓急战略影响和决定资源配置企业发展潜力＝(核心价值观+战略思考+战略执行)×结果因此我们要选出影响结果的指标进行考核第三部分：关键业务单元绩效指标选择28第三部分：关键业务单元绩效指标选择土地拓展阶段指标选择：快速增长战略，就必须要做好土地储备。对于拓展环节的最终考核落在土地储备面积增加量上面，要确定该环节的相应指标。在土地拓展环节，首先要深刻的理解公司投资布局的战略，理解要获取项目对于集团战略的贡献。29目录第一部分：战略诠释分解第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第三部分：关键业务单元绩效指标选择第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施304.1调研方法简介4.2调研结果分析4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定314.1调研方法简介层次分析法（AHP）是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。运用AHP法进行分析时，需要经历以下几个步骤：建立系统的递阶层次结构；构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；计算当前一层元素关于总目标的排序权重。进行一致性检验。324.2调研结果分析调查概况说明数据的统计与分析33支持活动基本活动有效样本104总样本1314有效率76.9％28.6％调查问卷概况在本次调研中，总共对集团与深圳公司的相关负责人进行，在本次调研中总共收回支持活动六环节问卷13份，基本活动七环节问卷份14份。六环节的13份问卷中有效样本占13份。七环节问卷中有效样本占4份。34调查问卷有效性的一点说明在上述7指标与6指标的有效样本数存在巨大偏差，我们认为主要由以下几个方面的原因造成：1.调研之前，受调查人员与我们未对问卷设计的整个逻辑，思路与相关概念进行清晰的界定与沟通，从而导致受调查人员根据自身的理解对问卷进行了不同的诠释。2.在对各个价值链环节的重要性比较上，没有建立一个较为客观明确的比较标准与模型，从而出现受调查对象根据自身不同的理解来确定各个价值环节之间的相对重要性。3.支持环节的有效性样本数量较多，表明公司相关负责人员对支持环节在整个公司的价值链中所起的支持与基础平台作用抱有较为一致的看法，因而较容易达到共识。而在基本环节上，由于各自所处的地位，视野的局限从而导致其对于各个基本活动在整个公司的价值链创造中所起的作用模糊不清，认识不一。35集团总部深圳公司人数77所占比例50％50％调查问卷人员的比例构成在调查中，我们发现，集团与深圳公司在各价值环节的重要性程度的判定上，没有显现出很强的差异性。技术管理计划财务设计营销项目开发经营管理人力资源行政2211322136价值链评判基本环节支持环节深圳10.650.35集团10.60.4深圳20.70.3深圳30.70.3深圳40.80.2集团20.30.7集团30.40.6深圳50.70.3深圳60.60.4集团40.