如何成为一个优秀的部门主管

销售部2015年5月12日如何做一名出色的主管何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低。将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果。分布在企业各层级管理岗位的员工。这样搭配，中国不强大都不行！国家主席：李世民军委主席：成吉思汗军委副主席：毛泽东人大委员长:孙中山国务院总理：诸葛亮政协主席：魏孝文帝纪委书记：魏征外交部长：周恩来国防部部长：曹操教育部部长：孔子外交部发言人：宋美龄卫生部部长：华佗环保总局局长：老子农业部部长：贾思勰农业部副部长：袁隆平科技部部长：宋应星商务部部长：胡雪岩水利部部长：大禹建设部部长：秦始皇地质部部长：张衡公安部部长：展昭国土资源部长：徐霞客发展与改革委员会主任：商鞅最高人民法院院长：包拯国家禁毒署署长：林则徐妇联主任：武则天新闻出版署署长：纪晓岚中东特使：张骞•1、他的职责•2、他应该干什么主管的角色传统主管常见角色误区内•1、业务员/高薪打工仔•2、教父•3、官僚思想•4、自然人当下面对的管理对象周末70后：我们周末约客户去吃饭。80后：我们周末约同学去踢球。90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝。90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人～70后：工作狂基本上都是70后的。80后：而我们，拒绝加班!90后：拒绝上班!工作地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。80后：我们崇尚上下级平等。90后：天上地下，唯我独尊!新型主管的角色定位角角色一一人力资源经理角色二领导角色四职务经理角色三教练管理者角色承上承担单位职责达成组织目标执行上级的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关服务主管人员的角色功能如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理建立有效的工作网络激励沟通员工职业生涯规划在职辅导解决问题计划管理授权年终绩效评估一、角色认知：走出传统主管的角色误区主管扮演的三大角色•信息沟通角色–及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。–迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用。–横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络。部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！•人际关系角色–在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。–在同级面前是协作者的角色。–在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责。主管扮演的三大角色办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：隐藏着期待+需要=协调产生熟悉繁殖晋升协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量上数量上达到公司预期目标达到个人晋升目标合作合作合作合作合作主管扮演的三大角色•决策者的角色–将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题。–帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。–善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为计划，作为规划的依据。主管需具备的三大能力•专业能力注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。•决策能力综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策。•沟通能力通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效。目前销售部主管的工作特点：•喜欢抓具体业务工作。•有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务。•事无巨细，不善于授权。•工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制。•不善于、不习惯做计划，节点管控意识差。•不重视流程对于业务工作管理的作用。•救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足。•未经过系统的管理技能培训。未經過系統的管理技能培訓•缺乏对于人的管理的方式方法。•不善于建立有效的工作网络关系、工作团队。•不善于发现、选拔、培养人才。管理者的角色转换•脑袋决定屁股---屁股决定脑袋•专才---通才•依靠个人努力---依靠个人努力建立工作网络﹑利用他人的支持实现组织目标。•善做具体业务工作---做管理﹑领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作。•依赖经验，就事论事---依托业务流程，规范过程管理，达成目标。举一反三，避免贰过。•重视业务技能学习---重视管理技能提升。工作风格与自我管理1﹑认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点。2﹑认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间要扬长避短，求同存异。3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。二、时间管理：做好自己的组织与管理勤奋≠绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。--胡适示例：时间管理方式的演变•第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸条或者备忘录本。一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。•第二代时间管理：事先规划安排行程。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。•第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我。特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确。第四代时间管理•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。•超越时空，今天要管理明天的时间。•以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户。•系统的、非个人的时间管理理念。『沒有检讨不要下班；沒有计划不要上班』王经理的案例•任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。•王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：A.首先剛上班時修訂一週工作計畫內容B.制訂本日工作計畫C.準備與華全公司價格談判和簽約內容，3HrD.準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2HrE.電話拜訪12個客戶，1HrF.中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5HrG.內部文件閱讀簽核，10minH.聽取電話留言並備忘，15minI.近日工作整理與歸檔，1Hr•突發狀況：A.促銷活動討論推遲至下午3:00B.某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2HrC.與業務員討論客戶求償事宜—1HrD.明日上午交新進人員考核報告E.上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開管理解析•第一步将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象限为重要，3、4象限为不重要。•第二步根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫。重要﹑不急重要﹑紧急不重要﹑不急不重要﹑急重要紧急四象限工作性质分析不急迫急迫第二象限准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增強自己的能力第一象限紧急狀況急迫的问题限期完成的会议或工作重要第三象限忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动第四象限造成干扰的事﹑电话信件﹑报告会议許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事不重要第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。午餐會報，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理1H與華全公司討論定價3H中實公司的合作意向書2H天際公司的或貨未到问题﹖上級要求上報三個月的業績報表2H周五業務會提前1H閱讀內部刊物1H打電話給12個客戶30分鐘聽取電話留言10分鐘完成文件歸檔1H明天要上報新員工試用期考核結果重要不重要急不急•第四步问题与措施第一象限:抓紧做﹐返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做。为后续准备第三象限:不花或者少花时间;授权部属做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回第一﹑二象限•第五步时间价值=工作价值將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制1﹑电话打扰2﹑不速之客﹑顺便来访3﹑信息资料不全4﹑缺乏自我约束5﹑不善于拒绝控制1﹑频繁的会议2﹑信息不足﹑或不清﹑或过多决策﹑优柔寡断或拖延计划1﹑试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。2﹑“消防救火”式或“危机型”管理3﹑沒有目标﹑优先次序﹑每日计划4﹑搁置未完成的任务组织1﹑混淆职责与职权2﹑办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0怎样处理并减少工作中的“救火”现象•方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然。•方法二严格控制计划过程明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人。检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。•方法三对已经出现的“救火”问题及时处理﹑不要拖延及时总结，将例外问题例入例內管理第七步有效运用工作日程安排表A.将每天工作內容列入此表B.分析每项的工作的性质，排除优先次序C.拟定处理对策时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事物处理方法委托給______训练______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其他8﹕008﹕30…12:30时间管理的具体方法1.此事花多少时间=》取决于该项工作的重要性这项工作何时完工=》取决于急迫性2.管理今天的时间=》运用第四代时间管理4象限管理法﹔管理明天的时间=》運用第二代时间管理法总结昨天的时间=》总结经验，吸取教训，改进措施3.运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间4.善于运用零星时间，增加时间利用效率6.系统統管理你的时间，善于用好別人的时间7.以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8.充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率时间管理的具体方法三、教练之术：训练一支精锐之师2、特点1、定义目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。一、目标管理•借助目标说明部门的期望及要求。•通过目标分解是各级人员相关责任。•目标及其标准为部门考核提供依据。•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。•有效的目标管理是自我管理的基础。3、特征•基于工作而非人•为人所知•具体可测量•文字描述•可以达到•经过同意确定•有时间限制•标准可调4、工具4.1决策树形图常用的工具，可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果。可按照区域分解、产品分解、时间分解等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措。產二、甘特图(进度表)目标名称：任务1月2月3月4月……12月备注1计划进度2计划进度计划进度4.2目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注1234部属绩效的冰山全貌部属绩效知识技能态度二、在职培训为什么要培养部属•培养部属有利于提高绩效•培养部属有利于留住人才•培养部属有利于提升整个团队的能力团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能2、直接取代部属，协助解决问题。3、缺乏辅导技能。主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导培养部属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算主管生命周期论辅导型指导型授权型命令型低高高管理程度沟通程度部属成熟程度高低四、有效授权：分身有术及影子管理授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处•集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能•提升部属的主观能动性、士气和信心•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•建立部属的责任心•帮助建立有效的人际关系，改善上下级关