学会提取绩效指标

如何有效的提取绩效指标人力资源培训之——正文第2页绩效计划绩效实施绩效评价结果应用1234绩效管理正文第3页问题导向企业管理的重要误区目标导向vs5年内打倒国民党反动派公司战略建设500万军队1948年歼敌115个旅年度指标毛泽东在解放战争中的指标战略分解战略目标战略指标纵向分解横向分解工作策略12345消灭500个旅人力资源部业务部（销售部）华东野战军中原野战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南、皖北、苏北…攻占鄂豫皖华东野战军中原野战军毛泽东的战略指标分解公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标目标分解体系使命愿景过程管理体系战略长期目标月度烧烤会周清管理日清管理年终总结战略分解中期目标企业年度目标部门年度目标员工年度目标企业年度计划部门月度计划员工月/日计划全体员工的日计划年度策略研讨会季度分析会基于岗位职责自下而上提炼员工关键岗位职责与任职资格要求员工指标部门/团队关键职责与任务部门/团队指标组织整体绩效指标汇总自下而上申报逐级审核对标汇总案例：销售经理基于岗位责任自下而上应负责任衡量标准本年度绩效目标1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量和质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用降低8%5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理回款率5、回款目标完成率80%岗位职责与绩效指标的区别岗位岗位职责绩效指标销售经理管理销售团队年销售额1000万招聘经理负责公司员工的招聘每月招聘10人培训经理负责公司培训工作组织**培训*次除了任务指标，还有其他的指标吗德才兼备任务绩效周边绩效01该不该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指标的问题探讨过程指标和结果指标1、重要的核心指标要进行过程监控2、超长期的指标要进行过程分解3、过程和结果是相对的一项结果指标如何分解成多个过程指标时间分月指标12月试用期满，签合同，10人10月员工试用期入职，12人9月至少电话通知面试72人；至少面试36人8月至少筛选简历360份7月至少在X个渠道发布招聘信息人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人绩效的其他维度01层次维度02导向维度03衡量维度绩效的其他维度04记分卡维度绩效维度1：层次维度管理主体部门绩效—经营计划部/战略发展部员工绩效—人力资源部层级划分公司绩效部门/团队绩效个人绩效绩效维度2：导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time正文第19页QQTC举例内容具体指标分解数量10人质量签合同时间12月31日成本费用预算限制、实习人数限制、实习时间限制等绩效维度4：记分卡维度平衡计分卡四个维度客户层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部运营层面目标指标要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习成长层面目标指标我们如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略目标卡普兰的五本书0102030504战略地图描述公司战略财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好、更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的、创新的、有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌战略指标分解案例目标/关键经营活动目标/关键经营活动分解KPI集团城建子公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发设计部报建总工办成本控制部行政人事部营销服务部项目部业绩增长增加利润税前利润增加经营净现金流净现金流提高销售收入提高销售收入新增房地产销售收入存量房地产销售收入提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划达成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用加快资金周转速度减少存量资产商铺/楼盘销售率快速回款回款率员工培养员工培养计划完成率计算公式统计方式数据来源指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明指标定义指标名称指标类别信息完善原则MCE（制造期效率）=加工时间产出时间操作时间完成时间（1）0.00830.125简化版指标描述举例-指标库序号指标类别指标编号指标名称指标释义指标计算方法指标计算数据来源1财务层面1.1销售收入（完成率）考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值指标得分=实际完成销售收入/销售收入预算目标经营管理部21.2成本控制考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值指标得分=公司成本实际值/成本目标值×100%经营管理部31.3回款额（完成率）考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值指标得分=实际回款/目标回款×100%经营管理部41.4机场业务收入考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值指标得分=机场业务收入实际值/机场业务收入目标值×100%经营管理部51.5代理人业务收入考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值指标得分=代理人业务收入实际值/代理人业务收入目标值×100%经营管理部61.6航空公司收入考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值指标得分=航空公司业务收入实际值/航空公司业务收入目标值×100%经营管理部目标计划成功要素策略1234存款余额增长50%营销提升1老客户增量2新客户拓展3大客户关注更好的政策出台什么样的政策1扫街2全员营销3造势4促销政策扫哪些街，怎么扫1政策2怎么营销3针对谁1造多大势2哪里造势3怎么造势高层对话1哪些企业2对话形式3沟通内容4对话规格海门农信社对各分社的定位雷同与各分社面临的客户群差异之间面临矛盾现状：由于各个乡镇（区域）经济结构差异较大，每家信用社面临的经济环境、客户构成不同，所以信用社的业务构成差异也非常大，有的信用社贷款高，而存款低，有的信用社存款高，贷款低，所以不同信用社对联社的贡献程度和方向也不一致，但联社目前对各分社的定位完全一致，都属于利润中心，以至于考核方法也基本类似，导致基层社的意见较大。海门农信社高高低贷款业务存款业务利润中心存贷并重成本中心吸储为主利润中心贷款为主成本中心品牌宣传为主基层社一基层社二基层社N……基层信用社定位解决方案：可以从联社层面考虑基层社之间的业务均衡，改变以往各个信用社都是利润中心的状况，对情况不同的分社采取差异化的定位策略，高存款低贷款的信用社可以采取存款为主的定位，类似联社的成本中心，而低存款高贷款的分社采取贷款为主的定位，类似联社的利润中心。采取内部虚拟利润中心的定位策略，对资金提供方和资金需求方的基层社分别制订不同的资金价格，以分别计算各分社的利润。海门基层社定位分析三星天补三和秀山德胜新海江滨三厂常乐麒麟汤家六匡临江万年海洪三阳瑞祥王浩树勋货隆余东正余刘浩东兴家纺城悦来平山国强四甲包场05000100001500020000250008000100001200014000160001800020000220002400026000存款贷款基层社按照存贷款余额可以分成四类，分别赋予不同的定位高存款高贷款高存款低贷款低存款低贷款低存款高贷款营业部城中供货及时的指标战略分解采购及时生产及时配送及时采购经理生产经理物流经理配送不及时到货的数量生产计划达成率采购及时率采购质量采购周期生产计划变更产品质量工艺工人运输时间运输安全资金支付资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时质量合格率工艺稳定性到岗率；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购计划制造物流物流一级因素责任人指标一级因素责任人指标一级因素责任人指标研发HR目标计划成功要素策略1234预算5指标61谁2什么时间3干什么事1人2财3物绩效指标的动态调整合格率废品率一次成功率不同的绩效指标代表不同的管理导向企业目标01空间分解02时间分解部门目标员工目标年度季度月度日04策略05计划06预算07过程控制08绩效考核目标达成的8个关键动作03关键成功要素激励体系衡量的问题37定性指标的定量化（一）考核事项考核指标评分标准会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算出错次数差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错该项得分为01、统计结果法38定性指标的定量化（二）考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时，该项得分为02、目标达成情况法39定性指标的定量化（三）考核事项考核指标评分标准工作报告按时上交情况报告上交及时性未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为03、频率法40定性指标的定量化（四）考核事项考核指标评分标准预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，得分为零4、余额控制法41定性指标的定量化（五）考核事项考核指标评分标准及时完成与经销商定期对账，工作，保持经销商账务清楚每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天内完成对账工作每延迟×天，扣×分，延迟×天以上，本项得分为05、时间维度法42定性指标的定量化（六）考核事项考核指标评分标准运用各种管理手段控制项目成本的意识成本意识（1）1级：项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分；（2）2级：合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分；（3）3级：能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分（4）4级：能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分6、行为锚定法43定性指标的定量化（七）考核指标关键行为评分标准来料准确及时性来料差异次数目标值为出错次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，出错×次以上本项得分为0来料质量合格率合格率目标值为××%，每低出目标值×个百分点，减×分，合