医院临床实践心得(五篇)

医院临床实践心得(五篇)第一篇：医院社会实践心得医院社会实践心得三个大晴天，我完成了这次社会实践。每天骑着单车哼着歌上下班，帮助了别人，也增长了知识，提高了动手能力。我社会实践所在的卫生院就在距离我家不远处，平常附近的人有些头疼发热的，就会去这个卫生院就诊。卫生院由一个主治医生——汪医生，一个负责配药的张护士和一个人负责挂瓶的王医生组成。三个人天衣无缝的配合，使卫生院的工作运行得有条不紊。拿着大学生社会实践证书，我略有踌躇，慢慢地移步到汪医生办公室。说明了来意后，汪医生嘴角略微上扬，许以微笑。就这样，我开始了在卫生院的三天虽短暂但有意义的工作。虽然是大晴天，有些春天的意味，但与前几天的寒冷天气衔接不当。由于人们纷纷脱掉棉袄，露出里面的毛衣，但早晚温度仍较低，不少人有咳嗽和发烧的现象。卫生院里好不热闹。实践第一天第一天加入卫生院，对许多事都感到好奇。幸而，汪医生向我介绍了卫生院的结构、人员和责任分工等，对于我提出的问题也都一一作答。由此，我明确了自己的工作。我的工作主要是在挂瓶这一区域对病人提供相应的服务。在早上开始上班之前，我要打扫好挂瓶这一区域的卫生，确保热水壶里装满热水，折好病人感到冷时要盖的被子。这点工作并不多，第一天早上干完后，我居然热得灌下去一瓶水。帮病人盖好被子，帮病人倒开水，这工作倒也做得有模有样。汪医生还会时不时地过来转转，询问病人是否有不适的反应，灌好热水袋放在病人插针管的那只手下方。对此，我提出疑问。汪医生说：“药水是冷的，进入病人体内会让病人不适，加个热水袋，就不会那么冷了。”我豁然开朗，心理暗暗佩服医者心细，心仁，并主动把这个工作揽了过来。实践第二天经过第一天的学习，对于第二天的工作，我上手很快，很快就做好了上班前的准备。有时候病人会弄不清看病流程，找不到地方，尤其是上了年纪的老人，我会先带领他们去挂号，再带他们找到主治医生。有一次，我看到一病人家属坐在正在挂瓶的病人身旁吸烟。我立即上前，虽是轻声细语，但语气坚定，劝他别在这里吸烟，不料，他装作没听到，连那病人也小声嘀咕“关你什么事”。我顿时面红耳赤，站在那里不知所措。幸亏其他病人看不下去，纷纷出言，让那家属顾及其他病人的感受，停止吸烟，那家属才掐了烟头。我嘴角上扬，感激的目光投向四方。实践第三天熟悉了自己的工作，一上午倒也过得快。来看病的人中不少是邻里，有些许久没见，也会寒颤几句。有些病人在挂瓶时闲来无聊，我也会和他们聊聊天，在聆听他们家常琐事的过程中，学到不少生活中的道理。下午的时候来配药的人太多，张护士忙不过来叫我过去帮忙找药。我顿时觉得责任重大，相似的药有很多，有些药名字太长，不容易找，却不容有任何差池。幸亏，一下午我出什么错。这三天说长不长，说短也不短，将成为我一生中一段难忘的回忆。在这三天里，我目睹了医生的工作过程，深深地敬佩他们的奉献精神（听说汪医生几乎每天工作，连过年都很少出去拜年）。在服务卫生院的时候，我感觉自身的价值得到了彰显，希望自己以后有机会可以多做做服务社会的事。第二篇：公立医院临床科室绩效考核实践探讨公立医院临床科室绩效考核实践探讨《中华现代医院管理杂志》2014年8月作者：张甄,唐胜辉作者单位：(郴州市第一人民医院，湖南郴州423000)【摘要】总结临床科室医疗质量综合考核与预算管理相结合的工作实践，探索公立医院以公益性为核心的绩效考核管理制度，根据医院特点制订临床科室关键绩效考核指标，合理运用考核结果，优化业务和管理流程，促进绩效考核系统化、规范化发展。文章重点介绍开展预算管理绩效指标考核，有利于控制医疗成本，实现医疗收支平衡，推进医院服务建设。【关键词】公立医院;公益性;临床科室;绩效考核医改指导意见指出，公立医院要建立以公益性为核心的绩效考核管理制度[1]。多年来，公立医院不断探索绩效管理，以临床科室绩效考核为重点，根据医院不同特点制订了一系列绩效考核办法，为全面改革积累了很多值得借鉴的管理经验。1绩效考核的目的绩效考核是医院经营活动过程中医院组织对员工行为过程和结果的评价，其核心是以完成医院组织目标为基础，实现医院的组织目标和员工的个人价值。医院要根据管理需要制定实效准则，建立以关键业绩考核为主体的考核管理体系，动态评价一定期间的经营业绩，有效评估员工工作效率，促进持续改进。2临床绩效考核的作用公益性导向作用公立医院绩效考核制度化需要一个不断完善的过程，医院临床科室直接服务患者，其主要任务是治病救人，为患者提供医疗服务，每一个服务环节都渗透着公立医院的公益性本质，临床科室绩效考核奖优罚劣，向关键岗位、贡献大岗位和高技术高质量员工倾斜，合理最大化体现公立医院的公益性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。完成预算任务绩效考核是一种管理手段，公立医院实行预算管理，通过绩效考核，定期评价预算任务完成情况，有利于医院管理层适时调整决策方向，改进业务流程和管理方案，更好地完成预算任务。实现医疗收支平衡通过绩效考核，提高医院管理的计划性，发现经营缺陷，提高管理水平，控制医疗服务成本，实现医疗收支平衡，突破公立医院以药补医的现行机制，同时逐步掌握医院的经济运行规律，为政府补偿提供依据[2]。体现医务人员的劳动价值绩效考核是医院激励机制的重要部分，考核结果作为临床科室医务人员薪酬分配的主要依据，有利于正确反映业务科室和员工的价值贡献，合理分薪酬配，充分调动医务人员的工作积极性。3临床绩效考核郴州市第一人民医院按照“尊重历史、合理增长、以收定支、项目管理、结构优化、确保发展”的思路和原则，提出了“预算管理、成本核算、比例控制”的成本控制方法，临床科室在预算管理基础上，建立了以公益性考核为主、医疗服务质量绩效考核与预算管理相结合的绩效管理机制。考核指标临床科室实行科主任负责制，对临床科室的绩效考核主要是对科室医疗业绩及科室主任管理能力的考核。按照公益性原则，医院将绩效考核指标分为医疗质量及综合指标和预算管理指标两大部分。医疗质量及综合指标反映临床科室医疗质量、服务质量、临床教学及其他综合考核情况，主要为公益性考核指标。医疗质量：环节质量、医疗安全、终末质量、感染及传染性疾病控制。服务质量：满意度、服务质量。教学任务：教学查房、教学讨论、授课任务、进修实习管理、临床教学管理。综合考核：廉洁行医、劳动纪律、设备管理、其他。预算管理指标反映工作任务、业务收支等预算执行情况，分为公益性指标和经济管理指标两部分。公益性指标：工作量、人均费用、平均住院日、药品比例、高值耗材控制、医保管理。经济管理指标：医疗收入、业务支出比例、人员经费、收支结余。考核方式实行百分制考核分为月度考核和年度考核，月度考核时间为考核期次月上旬，年度考核为次年1月份上旬。医疗质量及综合考核由医务部为主的考核小组负责考核，预算管理考核由财务部门负责考核。考核分值月度考核：医疗质量安全及综合考核60分，预算管理考核40分。年度考核：医疗质量及综合考核55分，预算管理考核40分，学科建设、进修学习、学术论文等5分。医疗安全为加分项。预算管理考核预算管理月度考核中公益性指标25分，经济管理指标15分(表1)。其中临床科室收入指标比重相对较小，业务收入的变动对员工绩效收入的影响力较低，工作量、平均住院日、人均费用、药品比例等公益性指标比重大，目的是控制医疗费用的快速增长，引导临床科室和员工更多地关注患者利益。表1预算管理考核关键绩效指标及考核办法月度绩效考核与分配流程一般月度临床科室绩效考核及绩效分配流程为：成本核算-绩效考核-绩效分配-二次分配。通过考核，实现绩效薪酬分配，同时综合了解员工个人业务素质，确立培训目标，作为员工非物质薪酬分配的一部分。成本核算根据临床科室业务收支考核工作绩效，指导科室控制成本，计算应发绩效工资。绩效考核根据医疗质量考核流程和指标考核医疗质量安全和综合业绩，考查考核期临床科室绩效工资奖罚情况。绩效分配根据成本核算和绩效考核情况计算临床科室实发绩效工资总额。二次分配科室内部绩效考核小组根据医生和护理部员工的个人绩效考核情况进行绩效工资分配。考核结果的应用与员工绩效工资挂钩当前，绩效考核的主要作用还是与薪酬分配挂钩。本院从2014年起实行岗位工资+绩效工资的薪酬管理模式，个人绩效工资与科室业绩和个人业绩相关，不同岗位的绩效工资总量、考核方法不同，员工绩效工资部分占个人薪酬的60%～70%，通过质量和数量绩效考核体现出科室管理业绩和个人劳动价值。为人力资料源管理提供借鉴工作质量、数量与人员需求的绩效考核比较，从不同角度反馈绩效考核信息，每个人都能够很清楚地知道自己的绩效情况，帮助员工评估自我能力，起到激励作用。同时支持人力资源管理和需求决策，为员工个人绩效改进、职业生涯发展提供借鉴。开展绩效考核工作三年来，本院人员数量增长幅度远远低于服务量和医疗收入增长幅度(表2)，在满足医疗需求和医院正常运转的基础上，较好地保持了人员的合理增长，体现了绩效管理的优质高效。表22014—2014年人员增长幅度与服务量、收入增长幅度比较为临床科主任聘任做参考临床科主任实行任期制管理，绩效考核除与其年薪挂钩外，任期综合业绩考评作为其下期是否续聘的主要参考。4绩效管理效果公益性体现完成医疗质量管理等基本公益性目标医院确定医疗收入、成本控制、人员经费等直接成本指标以及工作量、人均费用、药品比例、医保费用管理、高值耗材控制等公益性预算指标和医疗质量、临床教学、医德医风、服务能力等医疗质量综合指标，对临床科室(请勿抄袭)采取医疗质量综合考核与预算管理相结合的绩效考核办法，不以经济收入直接确定职工的绩效收入，每月定期量化考核，督促科室加强管理，控制成本，树立服务意识，稳定了药品比例，合理控制了病人费用的增长速度，完成了各项主要医疗质量考核指标。2014年出院病人平均住院日天，药品比例%，2014年平均住院日为天，药品比例%。工作量增长通过绩效考核，极大地调动了医务人员的积极性，2014年全院完成门诊和出院病人数量分别比2014年增长%和%(表3)。医院发展医疗技术，广纳技术人才，为当地480万人口提供了良好的健康服务。表32014—2014年工作量增长经济管理成效医疗收支平衡一直以来，医院业务支出大于医疗收入总量，2014年的业务支出占医疗收入的比例高达116%，医疗收支亏损16%。2014年医院实行以预算管理为基础的绩效考核，逐步完善绩效考核体系，力图以比例控制、项目管理等管控办法实现医疗收支平衡。经过努力，当年医疗成本比例下降到%，2014年继续下降为%,2014年为%，达到了医疗收支平衡的预算目标。图2014—2014年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况，见图1。图12014—2014年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况(%)控制人员经费增长比例人力成本是医院成本的主要部分，由于医院近几年的快速发展和员工收入增长、人才储备战略需要，人员经费开支较大,但通过比例控制，增长速度逐步放缓。从个人收入来说，2014年职工人均工资较上年度增加13%，保持了员工收入随业务量、业务收入的增加而合理增长，前者比例不超过后两者的增长幅度，使全院人员经费占医疗收入的增长比例控制在预算范围之内。抑制直接材料消耗涨幅预算管理将各项指标细化到每一个临床业务科室，通过科室预算管理，随时掌握各科室的直接成本发生情况，帮助科室找原因，优化作业流程，控制物料消耗。通过绩效考核，2014—2014年，在工作量快速增长的情况下，直接材料消耗占收入的比例逐年下降，百元医疗收入卫生材料费降低%，全院管理费用占总支出比例降低%。【参考文献】1卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知.卫医管发〔2014〕20号2陈亚光，张英英.公立医院成本控制研究与实践.中华医院管理杂志，2014;1：63-65.第三篇：暑假医院实践心得体会暑假实践心得体会g11（9）班费扬今年暑假我来到一家社区卫生服务中心实践，虽然只是简单的为人民挂盐水之类的实践内容，但我还是觉得收获不小。经过在医院实践的这些天，不仅巩固了我的专业知识而且还让我更懂得知识与实践相结合的重要性。在社会实