抓标准促和谐创优秀班组——承德

专题讲座中层封闭内训：抓标准促和谐创优秀班组引言管理既是科学也是艺术，是科学性与艺术性的统一。管理的科学性是管理艺术性的基础，管理需要科学的理论做指导，离开了管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉与经验，就不能成为真正的艺术，就很难实现有效的管理。管理的艺术性是管理科学性的升华，离开了管理的艺术性，科学性就会变成僵化的书本教条，也难以发挥其作用。——《管理学原理》3内容提纲一、“抓标准促和谐创优秀班组“内涵解读二、处理好人与“六大要素”的关系三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）四、管理层用人三种类型——3H模型（用手、用脑、用心）五、管理提升进程中常见问题剖析1、营造文化氛围——软环境打造2、避免双越级——分级管理3、人性化与人情化——制度的刚性执行4、化解下属抱怨——处理矛盾冲突5、有为者有位——权力是做事得来的4一、“抓标准促和谐创优秀班组“内涵解读抓标准——以岗位标准的深化细化为抓手。促和谐——从企业视角，剖析人与自然（人机料法环）如何和谐相处。即：人与岗的和谐、人与团队成员的和谐、人机和谐（设备管理）、人与物料的和谐（成本管理）、人与制度（标准）的和谐、人与环境的和谐（现场管理）。不和谐则导致劳动效率降低；劳动强度加大；生产安全事故频发；成本居高不下；产品质量下滑等。创优秀班组——以岗位标准的深化细化为抓手，促进人与岗位、人与人、人与设备、人与物料成本、人与制度（标准）、人与环境的进一步和谐，保证人身、财产的安全，使班组技术经济指标持续优化，产品质量持续提高，班组绩效持续改善。二、处理好人与“六大要素”的关系（一）人与岗之间的和谐——人岗匹配（二）人与人之间的和谐——团队建设（三）人与法之间的和谐——制度（标准）的贯彻执行（四）人与机之间的和谐——设备零故障（TPM）（五）人与料之间的和谐——杜绝浪费（降本）（六）人与环之间的和谐——现场管理（6S）三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）“做势”、“做市”、“做事”。第一个“做势”是指企业管理提升工作要与大的环境背景相结合；第二个“做市”是用市场化的思维考虑管理提升具体举措的推进；第三个“做事”则是脚踏实地开展工作所谓做事，就是拘泥于具体的事情，一件一件地做，如同老黄牛耕田一般，只知道低头做事，不知道抬头看路。默默无闻、任劳任怨地做着一件又一件事情。不讲方法的做事，永远事倍功半；没有目标的做事，永远得不偿失。而沉迷于事务的漩涡中，以这种方式做事，则只有忙于应付的份儿，费力不讨好，且永远也脱不开身。三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）所谓做市，是善于谋划市场。他们很有做生意的头脑，善于勾画自己的市场。在市场中，他们总是能够呼风唤雨，整合自己所需要的资源，使自己的利益最大化。以战略与战术来区分，这类人善于做战术，而不擅长于战略。三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）所谓做势，就是能预测事情发展顺“势”而为，善于谋形划势。势是一个物理学概念，指的是一种必然，一种出于对宏观把握的结果，一种规律性的认知。善做势者，运筹帷幄，决胜千里。善做势者，气定神闲，举重若轻。四、管理层用人三种类型管理层从用人角度，大致可以划分为三类：第一类，用员工的手脚（byhand）；第二类，用员工的头脑（byhead）；第三类，用员工的心（byheart）。3H模型:Ｈａｎｄ，Ｈｅａｄ和Ｈｅａｒｔ．9四、管理层用人三种类型（续）第一类管理者，只用员工的手脚（ｂｙＨａｎｄ）。此类管理者只是将自己的意志变成各种奇葩的制度流程和绩效考核标准，骨子里把员工当成一个被动的执行者做事。有错就归因他人，本质上是只是用手里的权力做事，这样的管理者不是心胸狭窄就是不自信，往往为了刷存在感，做些不可理喻的事情，把员工对自己的服从和顺从看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里轻如鸿毛！四、管理层用人三种类型（续）第二类管理者，比第一类管理者要聪明一些，会用员工的脑子工作（ｂｙＨｅａｄ），有时候会问问你的想法，有问题还问问你有啥主意，这样的管理风格也会让员工有所满足，这样的管理者也因此会获得还不错的管理效果，聪明的管理者大都会这么做。四、管理层用人三种类型（续）第三类管理者，是最高层次的管理者，能够让员工用心工作（ｂｙＨｅａｒｔ）。善于把握不同员工的需要，把每个员工当成一个平等的个体，总是在努力满足员工个人需求的基础上塑造团队文化，让员工觉得不好好干就对不起人家。因此，组织目标完成尽管有时候曲折，但还是取得不错的结果，甚至超过预期，每个人都觉得自己在团队中不可或缺，但愿意在帮助别人实现自我。五、管理提升进程中常见问题剖析情景案例分析一周强是唐山市某国有钢铁企业分管经营的副总，这段时间尽管市场形势不错，可他却怎么也高兴不起来。他发现自己带的团队越来越不给力，近期召开的几次专题研讨会上，大家发言献策的越来越少，参与的积极性越来越差。在这种情况下，周强便亲力亲为，自己找几个骨干制定政策或者方案，到会上走个形式通过后执行。更可气的是每次会上定下来的方案或者政策，大家在背后说三道四传递负能量的越来越多。困惑之余，他找来了自己的老朋友，也是分管公司综合管理工作的老部下赵部长帮着指点迷津。听完周强副总的话，赵部长提醒说：“您的部下也有让我指点迷津的，他们反映说您开会嘴上说鼓励大家积极踊跃发言献策，可是大家真的这样做了，您却对这些人发脾气，谁亮观点您就批谁，渐渐地大家都不亮观点了，这下您更生气了，说：'养兵千日用兵一时，平时挺能说，越是关键时候越没用'，弄得大家无所适从，不知如何是好了！”请问：1、周强的团队问题出在哪里？您是周强的话，打算如何解决这个问题？2、这个案例给公司标准化建设工作的推进有哪些启示？1、营造文化氛围——软环境打造（打造员工的参与文化）没有参与到制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制度（标准）的不合理性，参与过制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制度（标准）的合理性。15情景案例分析二案例：财务马经理的苦恼。某民营公司财务总监和公司管理顾问倾诉，自己的下属出纳小王在公司工作了很长时间，老板经常找小王了解现金流情况，随着时间的推移还安排小王具体工作，小王未与马经理汇报，并对其安排的工作推三阻四，一段时间以后小王未能完成老板完成的工作，老板对小王进行了批评，小王抱怨马经理对其工作不支持。老板对马经理进行了痛批，马经理与小王进行了了解，得知此情况有很长一段时间。如果你是马经理该如何做？2、避免双越级——分级管理管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。2、避免双越级——分级管理（续）上级越级指挥的危害很大：首先，会挫伤直接管理者的积极性。既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性；其次，搞乱组织运行秩序。维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构里，一个下级只能有一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种“各司其职、各负其责”的体系，保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。2、避免双越级——分级管理（续）最后，造就一批“特殊员工”。在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。如何应对？你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布置工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的！那么作为下属，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。情景案例分析三公司规定除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。在制度颁布之前，曾有人提议公司员工全体戒烟，公司没有采纳。新政颁布后不久，一次周强去开会，从办公室走过的时候，发现小王在办公室里公然地抽烟。考虑到小王平时工作积极肯干，吃苦耐劳，是技术骨干，又是公司重点培养的后备人才，再加上开会时间比较急，就没有加以制止。请问：请分析周强的这种做法错在哪里？可能产生的后续影响有哪些？情景案例分析三（续）周强着急去开会，同时为了照顾小王的面子，没有当场制止他。过了几天，他发现好几个职员不遵守这个禁烟政策，偷偷地在办公室抽烟。请问：1、此时，周强应该如何面对“众人违规”的被动局面？2、这个案例给我们管理者哪些启示？3、人性化与人情化——制度的刚性执行所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察人心、人性，要符合人心、人性。也就是要“以人为本”。人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。说到底抛弃了制度化的人性化管理，事实上是企业的一种人治行为(即人情化管理)，并不是人们常说的人性化管理，他的一切行为措施没有相关的标准控制,没有相关的法规监控，一切以人的主观意志为准则。情景案例分析四Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。请问：假如你是董事长，你打算如何安排才能有效化解矛盾？24情景案例分析四（续）第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不裁员,只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。情景案例分析四（续）在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气。4、化解下属抱怨——处理矛盾冲突（正确面对）在部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间经常会出现矛盾冲突。领导者解决矛盾冲突的过程，就是树立威信的过程。正确解决矛盾冲突是领导水平的体现。领导者的一项重要职责就是化解单位内部的矛盾冲突，使大家通力合作，互相帮助，相互支持，形成有战斗力的集体，从而产生团队的系统功效。领导之间、下属之间或者二者之间，如果矛盾重重，整天陷入人事斗争，谁都没有心思集中精力工作，大家的时间和精力都用在内耗上了，何谈发挥积极性创造性？而且这些矛盾冲突往往不是简单的对错问题，处理起来也比较棘手。领导者要敢于面对冲突，解决问题。在处理下属冲突时，必须先认识清楚，先确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导者自然应该尽量使用各种手段将其迅速消除；但对于非消极冲突，领导者要积极地引导