职业资格培训教程助理采购师,五,六章

第五章供应商管理《助理采购师》中国劳动社会保障出版社2013、3、5思考问题1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理第五章供应商管理5.1供应商关系管理5.2供应商绩效评估需要进行供应商管理供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。为什么要与供应商建立战略联盟关系？提高质量保证供应降低库存取得技术支持采购商—供应商满意程度模型CADB(0,10)（10，10）完全满意（0，5）（0，0）（5，0）（10，0）供应商完全不满意采购商完全满意彼此满意，最易建立长期合作关系供应商不满意，关系不稳定彼此都不满意，关系很不稳定采购联盟的形式初级谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，在经过谈判与供应商签订一个交易条件协议后，由各盟员企业自己办理具体采购工作，联盟既不负责结算，也不负责物流配送。采购联盟的形式中级可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。这种形式要比前一种形式升级了，但联盟与盟员企业之间仍无产权联系。联盟与盟员企业之间有一个共同标识的银行信用卡，但每个盟员企业注入帐户上的资金分别入自己的卡，别的盟员不能挪用。采购联盟的形式高级吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中心和配送中心，注册连锁配送有限责任公司，实行统一采购、统一配送、统一结算。采购商需要跟进考核供应商的产品质量、交货速度、新技术开发降低成本并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。15伙伴型供应商供应商类型商业型供应商优先型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求并选择·顾客要求·顾客与供应商共同控制质量·供应商保证·顾客审核·供应商保证·供应商早期介入设计及产品质量标准·顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议·年度协议（1年）·质量协议·设计合同·质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标·公开价格与成本构成·不断改进，降低成本美国本田公司采购案例第一节供应商关系管理工作内容1、供货渠道比选2、供应商资料审查3、供应商关系管理档案一、供货渠道比选1、供应商信息的收集与查询2、对供应商进行查询（1）一家供货的原因分析：－－该产品只有一家供应商；－－优良的产品质量可以免检；－－订单数量太少；－－与供应商的特殊关系（战略伙伴）；－－进行中的长期协议；－－优良的生产过程控制；－－供应商拥有某项专利或特殊工艺；－－持续的降价要求；－－具有交货（JIT）的能力；－－良好的服务与全力配合；－－一品多点所需投入的额外成本太高；－－客户指定的供应商；采购员选择供货商的一般做法（2）多家供货的原因分析：－－技术与质量的原因；－－交货矛盾突出；－－价格竞争使客户获利；－－避免由于一家供应商造成供应商控制客户；－－政府采购法的规定；－－以少量订货测试新供应商的能力；－－多家供货所需投入的额外成本较低；（3）供应商的定义主要业务集中在这些供应商；－－合格供应商部分业务集中在这些供应商；－－可能淘汰的供应商只保持已存在的业务，不发展新业务；－－确定要淘汰的供应商采购员应当注意百分比抽样的不科学性抽样检验是标准抽样检验，而不是百分比抽样检验，百分比抽样检验是不科学的，应注意采用。百分比抽样中，在相同的批的不合格品率的情况下，产品批量越大，则批的接收概率越小，产品批量越小，则批的接收概率越大，即“大；批量严，小批量宽”，不能正确鉴别批产品的质量水平，所以，这是一种不科学的抽样检验方法，工业发达国家早已淘汰。二、供应商资料查询1、程序性查询2、实质性查询3、对供应商的评审三、供应商关系管理档案1、建立供应商关系管理档案制度2、建立完善供应商关系管理档案应做好的主要工作3、制作供应商管理表格相关知识1、渠道管理知识二、供应商关系管理知识1、供应商关系的分类2、双赢关系的管理三、常见的商务纠纷处理方式处理方式有四种：协商、调节、仲裁、诉讼见书p167第二节供应商绩效评估工作内容一、分析供应商经营状况二、对供应商成本、质量、交货、服务等的评价评估你的供应商质量及供货的保证评估你的供应商质量及供货的保证现有供应商评估评估要考虑:评估人员次数/时间标准一致你看供应商.整合瓶颈容易策略供应商依赖性财务影响HHL财务影响和供应商依赖性SupplierRelianceSupplierReliance看我们有多依赖此供应商问自己:•如果我们要更换此供应商(不管任何原因),需要多长时间可以找到替代品•如果更换了此供应商(不管任何原因),要多长时间才可以取代此供应商的革新能力FinancialImpactFinancialImpact此供应商对财务的影响问自己:•供应商的产品对我们品牌在消费者心中有何影响•给此供应商的总花费是多少•对价格的升/降有多大的影响•供应商的革新能力会多大程度上影响产品品质•供应上的技术专利在多大程度上对明显的低成本和竞争力作出贡献策略供应商策略供应商供应商如果出现问题会严重影响业务单位•供应的产品对成品的销售起决定作用•独家或专利产品•在技术上增加竞争力•总花费很高•很难更换•对新产品的贡献很大关键供应商关键供应商供应商在短期内对业务单位影响较大•供应的产品可能阴险消费者的决定•有一个或几个供应商可以供货•在行业中保持技术优势•可以在短期内更换供应商•有时会有新产品革新•在行业中有发展趋势一般供应商一般供应商供应商对企业的影响有限•供应商的产品对消费者的决定影响不大•产品的通用性教大•在行业中是成熟产品,技术上没有竞争力•一般的花费•很容易更换•对新产品开发贡献有限TheCriticalsegmentisreservedforsupplierswithasignificantbusinessimpact...你看供应商.供应商看你.供应商看你.改变你看供应商分析你的供应商策略供应商关键供应商一般供应商现有供应商评估-确定评估时间策略供应商关键供应商一般供应次数每年一至两次以上每年至少一次按需要时间每季度或半年新合同谈判之前按需要其他咨信年度业务回顾价格趋势/原料趋势按需要地点供应商生产地供应商生产地按需要参加人员经理级以上/高层会面一次主要负责人按需要QA一起参加一起参加按需要评估次数/时间现有供应商评估表设计标准评估文件设定评分标准设定合格线设计改进步骤设定奖惩制度供应商评估-基本情况企业概况重大事件运营情况-设备,员工数量,仓库地点历史公众事件主要流程系统财务指标供应商评估现场文件审核1.营业执照/法人证书/税务登记证2.质量认证证书3.进口商品通关文件4.行业授证5.原料采购订单6.原料进货检验记录供应商评估-内容.成本表现评估:1.成本表现2.成本节约分析•原料成本•加工成本•管理费用及利润生产可靠性及产能1.原料可靠性2.加工能力/加工弹性3.供应应急能力4.配送系统5.拓展能力财务实力评估1.财务信息可用性2.供应商的信用度3.百胜的财务风险4.第三方供应商的财务稳定性5.财务衡量尺度业务关系能力评估1.客户关系管理2.执行情况汇总报告3.资讯系统技术4.互联网兼容性供应商评估-成本分析成本表现:?供应商的价格在行业中有竞争力吗成本节约分析:?供应商是否愿意分享产品成本数据和/或现金流量讯息吗?供应商有能力分解产品成本结构并协助百胜确认主要成本因素吗?供应商是否提供成本节约建议，致力于降低各单项成本吗供应商评估-成本分析相对成本评估1.原料成本:?工厂是否能获取相对于行业标准和类似产品的低价原料?工厂是否有能力采购关键原料?供应商是否主动对原料进行有效研究以获取最合理的成本供应商评估-成本分析相对成本评估2.加工:?工厂的劳动力安排与资本比例配备是否得当?如属劳动密集型，工厂是否有获得低劳动力成本的方法?如属资本密集型，工厂是否有获得低技术成本的方法?工厂是否有规模优势供应商评估-成本分析相对成本评估2.加工:?工厂是否有生产公司产品(或同类产品)经验？此经验是否可能降低加工成本？?工厂的固定成本和变动成本比例是否给工厂带来利益?产品的运输是否影响到成本?工厂的布局设计对降低成本是否有利供应商评估-成本分析相对成本评估3.管理费用及利润?工厂管理费用与同行业相比是否合理?工厂是否建立了明确的成本因素系统？是否对每个成本因素有明确定义？是否将每个成本因素和实际行为建立联系?工厂是否明确固定成本的组成内容供应商评估-财务指标盈利性:净边际利润率=利润/销售收入股东资产净值的盈利=利润/所有者权益资产利用能力存货周转率=已售商品收入或成本/存货固定资产周转率=固定资产/存货•流动性:流动比率=流动资产/流动负债速动比率=现金+应收帐款/流动负债•资产保全能力负债率=长期负债/资产已获利息倍数利润/利息总额供应商评估-生产可靠性和产能原料可靠性:?供应商是否整合关键原料的供应来源?供应商所有的适当原料均有长期合同保证吗?供应商的原料货源是否能满足业务需求加工能力:?供应商现有生产能力能否在预期时间内提供目前已计划的订货量供应商评估-生产可靠性和产能加工弹性:?供应商能否根据特殊定货需求在可接受的时间范围内发货?供应商能否根据特殊定货需求在可接受的期限内前完成计划的变更?供应商对淡/旺季生产变化的适应程度是否能满足TRICON的业务要求供应商应急能力:?供应商是否与现有客户合作制订临时应急方案,以防意外的供应中断供应商评估-生产可靠性和产能陪送系统?供应商或其分包商是否有足够的存储能力?供应商是否具有足够的配送能力?供应商是否有出口能力拓展能力?供应商在产能或配送系统方面是否存在其他障碍限制了对百胜的潜在供货能力供应商评估-生产可靠性和产能案例分析-生产可靠性和产能成本分析马奇是ABC公司的采购经理,他正在考虑更换一个零部件供应商.现在有两家供应商M和W公司.M公司报价11.25美元/件,而W公司报价12美元.根据传统的预测成本,标准价格是12.25美元/件.总采购量50000件.下面是一些资料.供应商评估-生产可靠性和产能案例结果-生产可靠性和产能成本分析计算过程每个零部件净差_______________________________________________成本节约$12.25-$11.25$1.00节约附加库存成本$11.25*1.5%*4周$0.675附加成本附加装配时间1分钟*$500.85附加成本附加产出成本$11.25*4%*2.5增值$1.125附加成本附加检查结果($160-$100)/400$0.15附加成本每零部件净节约/花费$1.78附加安置成本/件供应商评估-财务实力评估财务信息可用性:?供应商与百胜分享其财务信息吗？