任务一设计组织结构

第三章组织职能实施钻石石墨为什么学习组织职能？构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同4金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。组织结构的构建直接影响组织目标的实现5建立精简高效的组织结构，对组织非常重要中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”SUCCESSFULNo.1BUSINESS2016/11/22管理学---05组织高晓勤7若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内,我就会卷土重来。——小阿尔弗莱德·斯隆第三节理顺规章制度第二节进行人员配备第一节设计组织结构第四节营造和谐企业文化SUCCESSFULNo.1BUSINESS《管理学基础》案例1：CMP出版公司组织结构的演变利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。•利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。问题•CMP出版公司的例子说明了什么呢？答案•制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。•CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。15案例2大雁迁徙为什么要排V型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。16•迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。系统优化行为科学这就是管理学中“组织职能”的原理启示部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。一人难挑千斤担，众人能移万座山”•一种重要的组织文化----“雁文化”你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。测试题最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。——哈罗德•孔茨一、组织的含义、要素和职能•组织的含义–作为一个名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。–作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的含义组织的要素•1）组织必须具有共同的目标；•2）每一个组织都由一定人群组成；•3）组织派生出相应的系统性结构；组织职能•组织结构设计与建立•适度分权和正确授权•人员的选择和匹配•组织运作和组织变革组织设计•组织设计——指组织结构的设计•组织设计的依据——战略、环境、技术、规模25管理层次与管理幅度1、管理层次问题透视——管理大师TomPeter曾经说过：一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势2、管理幅度管理幅度——是指管理人员有效地监督、指挥其下属的人数管理幅度与管理层次成反比管理层次——组织中职位等级的数目扁平结构、高耸结构的优缺点扁平结构高耸结构优点信息纵向传递速度快，上下级关系密切管理严密管理费用低分工明确被管理者有较大的主动性、积极性和创造性上下级易于协调缺点主管不能对下属进行充分有效的指导和监督影响信息传递速度，可能失真上下级协调较差，同级间相互沟通困难影响积极性影响管理幅度的因素有哪些？1、管理人员及其下属双方的能力2、下属工作性质或问题的类型3、授权程度4、组织沟通渠道状况5、管理层次6、工作地点的相近性职权划分职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权职权种类特点人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权、指导权职能人员案例分析：谁拥有权利王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。2019-09-0931二、组织结构的类型多维立体组织结构职能制结构矩阵制结构事业部结构直线制结构直线职能结构组织结构32直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。直线制组织结构（linestructure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。小型企业、个体工商户职能制职能制组织结构形式1．含义又称“U型”结构，泰勒提出的，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组1.特点（1）通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；（2）以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；（3）通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。2．优点分工较细、责任明确有利专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工3．缺点多头领导、协调困难破坏统一指挥原则。4.适用范围主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。直线——职能制直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长1．含义直线职能制是法约尔提出的，指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。把直线制和职能制结合起来形成的。1.特点特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。高度集权、横向联系差、信息传递慢4.适用范围中型企业普遍适用2019-09-0937•学校的组织机构图直线职能结构38事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分又称“M型”结构。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制2019-09-0939•结构特征：–按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。•事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。事业部结构2019-09-0940事业部结构优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性；（2）有利于最高管理层摆脱日常事务；（3）便于组织专业化生产；（4）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。缺点：（1）增加了管理层次，管理人员和管理费用增加；（2）事业部之间人员交流困难，相互支援较差；（3）易滋生本位主义和分散主义。适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争