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從企業生命週期談高績效組織的人力資源管理長期人資發展的觀點:人才=品牌而品牌=人才過去現在「人」很重要「人」是一切「人力」是句口號「人力」是種策略人力資源專家形同文書處理員人力資源專家彷彿超級巨星為了「填補空缺」而解聘為了使公司更卓越而聘僱「不輸人」的薪資福利制度出色的薪資福利制度人才「得到應得的薪資」人才要求應有的獎賞「培訓」是部門名稱「培訓」是一種執著填滿「多元化」的缺口感覺到多元化是不可或缺的女性扯組織的後腿女性領導組織前進一份安穩的工作,行有餘力再「求進步」絕佳的工作環境!「人力資源」人才!「員工」人才!「同事」人才!「人事」人才!使命我們為何存在核心價值(我們的行為準則為何?)願景(我們想成為什麼?)策略(我們的謀略計劃)全面品質管理—我們必須改進什麼?授權/個人目標—我需要作什麼?(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)使命-願景-策略與員工每天的工作間存在一個巨大的缺口企業生命週期診療理念20個國家400個組織應用阿迪茲診療法,均獲極大成就。達美樂比薩,7年內年營業額由1億5千萬美元成長至15億美元。獨創「阿迪茲診療法」,「企業生命週期」理論,被公認為是管理理論與實務的經典之作。理念重點:.建立整合型互補團隊,認為完美領導人是不存在的,必須尋找互補管理團隊。成功企業的特質是民主決策,專制執行。阿迪茲博士(Dr.IchakAdizes)GrowingandAgingPrimeLowHighFlexibilityGROWINGAGINGControllabilityxxxxxxxxxxDead成敗的焦點嬰兒期追求期學步期青春期壯年期穩定期貴族期官僚早期官僚期死亡內控、自我依賴外控、依賴外人成長老化焦點的轉變企業生命週期各階段的比較(三)--轉型(1)從業績導向,轉為利潤導向目標的轉變ChangeProblems/OpportunitiesSolutionsManage,LeadWhatIsGoodManagement?f[]QualityofManagement=1.qualityofdecisions2.efficiencyofimplementationSoWhatIsaGoodDecision?GoodDecisionInputGoodResultOutputPROFITS(P)rovideFunctionalEffective(A)dministerSystematizeEfficient(E)ntrepreneurProactiveEffective(I)ntegrateOrganicEfficient四類管理風格P,A,E,I觀念◎P型(provide產生效果):「獨行俠」式的。管理者通常採單打獨鬥的做法,很認真,但無法充分授權,小心眼,缺乏長期性的規劃。◎A型(administer資源管理):求形式,一切奉命行事,忽略了工作的實質內容和意義。◎E型(entrepreneur開創新局):這種稱為「縱火者」,隨時有新想法,但很少真正落實。◎I型(integrate整合人才):善於傾聽其他人的意見,能夠觀察後找重點,屬於「超級追隨者」。ThePerfectManager,Leader,ExecutiveResultOrientedOrganizedEfficientandSystematizedStrategicOutlookRiskTaker,CreativeInnovatorTeambuilderMakeshimselfdispensablePAEIFunctionalityofOrganizationStructureCEOSales(PA)Production(PA)Marketing(PE)Engineering(PE)R&D(PE)Accounting(AE)Finance(PE)Personnel(PA)HRD(PE)Legal(AE)InformationSystems(AE)FormulaforSuccess=f[]ExternalMarketingInternalMarketingNeedsCapabilityMT&RVision&ValuesStructureProcessPeopleChangeProblemsDecideImplementSolutionsDifferentinterestsConflictMT&R成長中的企業老化中的企業1.個人因承擔風險而成功2.期望超越實績3.現金缺乏4.強調功能5.重視做什麼、為何做6.要求對企業有貢獻,不管成員的個性7.凡是沒有禁止的,都可行8.把問題當做機會9.行銷和業務部門權力大10.直線部門權力大11.責任多、權力小12.管理者控制著組織13.管理者維持掌控14.組織行為隨著領導者的改變而改變15.需要顧問16.業務導向17.附加價值導向1.個人因避免風險而成功2.實績超越期望3.現金過剩4.強調形式5.重視怎麼做、誰去做6.考慮個性,而不是對企業7.除非獲得同意,否則都不可行8.把機會當做問題9.財務、會計和法律部門權力大10.總公司幕僚部門權力大11.權力大、責任少12.組織控制著管理者13.組織慣性在掌控14.制度改變才能改變組織行為15.需要「冒犯高手」16.利潤導向17.政治權謀導向企業壯年期-具備平衡的自制力與彈性企業的制度和結構編組發揮預定功能企業遠景的構築和創造力的發揮制度化成果導向,顧客滿意事前有計畫,計畫能落實事情在掌握中,並表現卓越銷貨與利潤同時穩定成長逐漸衍生新事業,子公司企業穩定期的特徵不再殷殷盼望成長不再期待新市場的開拓,新技術的開發,或是突破進入新的領域開始緬懷過去的成就,而不是構築遠景質疑改變獎勵聽話的人重視人際關係,輕忽冒險創新企業貴族期的特徵企業的錢投資在控制系統,福利措施和一般設備上重要的是怎麼做,而不是做什麼和為什麼要這麼做公司很重視穿著,形式和傳統人們開始關心公司的活力,可是,整體而言大家謹守「不要興風作浪」的原則,不敢造次企業可能購併新事業,以進入新產品、新市場,甚或藉以帶來創業精神,但是內部創新缺乏公司的資金多,成為他人購併的對象企業官僚早期的特徵爭論集中在誰該為問題負責,而不是該採取什麼補救的辦法(像有人為問題負責,事情就解決了)衝突不斷、相互中傷、內鬥嚴重組織成員多心存幻想而偏執,儘可能把自己掩飾起來注意力集中在內鬥,對外部的客戶反而不屑一顧企業官僚期與死亡制度齊備,但無法發揮預定功能與外在環境脫節,只在乎自己缺乏把事情做好的把握客戶必須自己打通層層關卡企業生命週期各階段的比較(三)--轉型(2)從顧客轉為資本利益的轉變員工組織資本管理者顧客顧客管理者員工員工員工政治遊戲管理者管理者管理者顧客顧客顧客顧客顧客組織組織組織組織資本資本資本資本追求期嬰兒期學步期青春期壯年期穩定期貴族期官僚官僚期死亡成長老化企業生命週期各階段的比較(三)--轉型(3)從現金轉為政治積極目標與消極目標的轉移目標的轉移積極目標消極目標嬰兒期學步期青春期壯年期穩定期貴族期官僚早期官僚期現金市場佔有率利潤利潤和業績(銷售額)維持現狀投資報酬率個人的生存、現金週轉政治目標創辦人的生活品質創辦人的能耐銷售額策略決定不惹事生非銷售量政治目標政治限制決策的層面做什麼怎麼做何時做誰去做如何避免去做何時不該做PEIA不該做什麼誰不該做CAPI和權勢範圍capiapapiaipi權力範圍CAPI「綜效權勢團隊」觀念CoalescedAuthority,Power,andInfluence職權(authority)就是制定決策的法定權力。權力(Power)是給予或不給予期望報酬的能力。影響力(Influence)是不用職權和權力而讓人做事的能力。導入人格特質理念之一理想管理者在現實生活中根本不存在,管理風格基本上是傾向於P、A、E、I四型中的一種。沒有人可以獨立完成所有事情,企業組織需要的不是單一型的天才管理人,而是能夠在制度上達成互補的管理團隊。組織有效運用心理流程決定PAEI互補團隊不同風格改變問題管理執行capi共同利益不同利益衝突破壞性衝突建設性衝突導入觀念進行教育輔導應了解健康或病態的企業文化區分決策要能兼顧PAEI執行需要CAPI否則即為病態組織文化。
本文标题:企业生命周期与组织差异分析
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