企业竞争核心竞争力雷君锋

1企业核心竞争力•讲师：雷君锋2核心竞争力目录•国家核心竞争力•中外企业核心竞争力•个人核心竞争力•产品核心竞争力3有选择，就会有机会，也会有竞争！有能力掌握机遇、满足选择的，赢得竞争！没有能力的，淘汰出局！这是一场永无休止的战争！优胜劣汰，是市场经济不变的真理！市场经济的本质4改革开放后的市场变化•80年代启动改革开放政策，市场经济以个体经济形态开始萌芽，压抑30年的民生需求，引爆百年难得一见的〝猛爆型〞的市场机会。•90年代，沿海陆续开放，私营经济蓬勃发展。•94、95年间由于物价上涨势头过猛，中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。•96年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变经验和能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第一次进入盘整期，企业开始强烈感受到经营和竞争的压力。5市场开始进入微利时代！•一窝蜂投入生产同样的产品，但因缺乏创造差异化竞争手段的能力，所以只好以〝价格〞做为争夺市场的唯一手段！•发动价格战争除了求生存(迫于无奈)、以战逼和(逼迫对手进行协商)之外的另一个目的：抢夺更多的市场份额提高产能，实现规模经济效应降低成本，并期望因此将体质不佳的对手挤出市场！•走进微利时代还有另外一个原因：利润支柱瓦解！6核心竞争力•国家核心竞争力•美国-美国是新技术领域的科技创新能力•新技术：1946年2月14日，人类历史上公认的第一台现代电子计算机埃尼阿克”（ENIAC）诞生.举世公认的第一台电子计算机ENIAC，诞生在战火纷飞的二次世界大战，它的“出生地”是美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，IBM科技创新：1969年7月16日上午，巨大的“土星5号”火箭载着“阿波罗11号”飞船从美国肯尼迪角发射场点火升空，开始了人类首次登月的太空飞行。70年代：隐形战斗机空间一体战7核心竞争力•国家核心竞争力•日本：日本是传统产业的科技创新能力•AV、动画片、游戏、汽车、轻工业加工、电子产品：1.数码类：索尼、富士、柯尼卡、JVC、松下、东芝。2.汽车类：本田、丰田、铃木、日产、三菱•3、电视机案例8核心竞争力•国家核心竞争力：•俄罗斯：石油、天然气、化肥、军火9核心竞争力•国家核心竞争力•中国：中国的经济GDP来源约50%靠第二产业,即工业，制造业,中国有世界工厂之称。第三产业在发展，占35%，农业15%。国家财政主要靠税收。•中国今天的核心是什么？•国家核心竞争力、由国家经济实力、企业管理和科学技术三大要素构成。国家经济实力是创造增加值和国民财富以及支持它的投资、储蓄、最终需求、产业运营、生活成本和潜在发展的经济运行能力。企业管理和科学技术两大要素是对国家经济要素的直接支持，体现深层的竞争实力、创新基础和发展动力。•农民：不上交皇粮，农民上保险，新农村建设，农民迁移城市。•企业：联想，华为，中石化，中石油，长虹，建行，海尔•科学：歼20，航母，神八，10走出(或避免陷入)困境的唯一出路：在〝与众不同核心〞之上作文章！•竞争力来自于〝跟别人不一样〞(这叫〝核心能力的差异化策略〞)！包括：•不一样的产品(功能/性能/品牌/款式，（迪士尼）•不一样的价值(便利/快速/周到/清洁…（肯德基)•不一样的顾客需求定位/市场细分定位，（可乐）•不一样的产品实现流程/管理作为……（戴尔）•不一样的人才/技术/能力/素质/心态/文化/信念/价值关观•不一样的……？11识别〝企业竞争力〞的来源要从理解竞争三要素开始顾客在乎什么？你该做些什么？对手正在做什么？吸引争夺SWOT战略分析标竿比对12竞争分析法整合您的战略(一)核心能力分析•Strength：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大，好好努力，它可能就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。•Weakness：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强、规避或缓解这些弱项对您可能造成的伤害，这也是当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。13核心竞争力•UPS•联邦快递：使命必达，智能化的物流配送管理系统•德国敦煌：巩固第一，引领市场14•Opportunity机会：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。•果粒橙案例•Threat威胁：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁，在关注对手对您造成威胁的同时，您也应该关注〝替代品〞、〝新法规〞或〝新科技〞颠覆整个行业的可能威胁。•这就是SWOT竞争战略分析法。竞争分析法整合您的战略(二)外部因素分析15核心竞争力•格兰仕案例：凭借着物美价廉、经济实用的优势，格兰仕微波炉逐渐在欧洲站稳了脚跟。•作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。•美国惠而浦，法国万能，西班牙法格，德国西门子，日本三洋松下等16从营销核心谈起•倾听顾客声音(市场调研：掌握顾客需求变化)•设定目标市场(寻找最佳细分决策)•分析目标客群的消费行为(行家就是赢家！)•设定4P战略(产品、定价、推广、渠道)：(1)、产品差异化和组合战略(2)、定价差异化和组合战略(3)、推广(含广告、促销、人员推销)战略(4)、销售渠道选择和架设战略（5）、装修案例（6）、菜品销售（衡量菜品5大之一）17顾客到底在乎什么？质量价值服务三颗金鸡蛋(相互影响)这是产品竞争力的三大支柱，也是积累企业总体品牌价值的核心要素！18服务的价值：为产品创造灵魂！•产品+服务=把〝价格〞变成〝价值〞！•服务是为产品创造价值〝差异化〞的魔术师，是小企业对抗大财团的秘密武器！•服务的核心是为客户的各种需求提供有价值的解决方案。•帮客户多解决或省掉一个麻烦，他将对您多一份依赖和信赖，多一份体贴、多一份用心，就多一份回报！19识别顾客期望的优先顺序狩野分析法超越顾客期望：惊喜因素没有做或做得很差顾客满意度高核心竞争要求：满意因素做得很好基本要求：不满意因素顾客满意度低20竞争对手正在干什么？•定期调查、采集并报导绩效卓著的竞争对手的作为与动态信息，让所有员工都知道，甚至让它成为全公司的关注焦点，只要恰当比较、引导，就会形成一股学习、模仿和鞭策员工进步的动力，这就是有名的“竞争标竿法”(BenchMarking)。•设定假想敌，可以凝聚内部力量！•制造危机或动机，是创造员工解放思想参与企业变革的转机！21竞争对手在干什么•美国（从反亚洲、在亚洲驻军）•中国的竞争对手日本（日本是海洋国家,陆地面积37万平控制着6800多个岛屿,相当于20个浙江面积。占领钓鱼岛,将控制中国唯一的可自由出出入洋洋的海洋通道,彻底的遏制中国向海洋发展•印度（大量购进武器）22竞争对手在干什么•当您晚上睡不着的时候，上半夜想想自己企业的不足，下半夜想想同行业的对手。•鸿门宴案例：刘邦（张良、韩信、萧何）•项羽（范增、项庄）23围堵竞争对手的战略•价格竞争是最烂的、最不得已的一招！•发现甚至创造新需求(价值)：进攻对手照顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最佳突围战略！•强化核心能力优势，拉开领先距离！•创造行业游戏新规则：先登堂入室(想方法进入市场)，再关闭大门(创造进入障碍)！•渠道战略：占领关键渠道(黄金店面)、跨越老渠道/开辟新渠道。•成功的果实，是给苦思者的最佳回报！24围堵竞争对手的战略•中山：圣雅伦：案例圣雅伦将一个小小的指甲钳做到了中国第一，世界第三，年销售额15亿。圣雅伦巧妙地将指甲钳的真实属性隐藏起来，以丰富的外观设计和精良的制造工艺打破了指甲钳笨重、不方便携带的历史，变身为爱美人士追逐的时尚用品改容换貌•指甲钳在世界各地都被列为夕阳产业，即使在指甲钳生产量最大的韩国。甚至连世界上最好的指甲钳，德国“双立人”指甲钳，也只是一个附属产品。纵观全球，没有一家企业愿意做指甲钳的品牌。而中山圣雅伦日用制品有限公司在这个夕阳产品中看到了利润点。•25围堵竞争对手的战略•温州打火机在国外案例•提起中国打火机行业，人们马上会想起浙江温州，当地生产的打火机曾占有世界80%的市场份额“出口欧洲”日韩。•浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎。他很有先见之明。在上世纪90年代初期，当别的企业家忙于做贴牌赚钱时，他便在国内注册“虎”牌商标。外商来定货时，要他做贴牌生产。周大虎选择三七分成让利，依然要求70%的产量打自己的品牌。此外，他还不惜血本的在世界各地70几个国家注册“虎”牌商标，哪怕是在五年时间内都不会占有任何市场份额的小国家。目前，还要着手准备收购日本的一家打火机企业，希望利用该公司的品牌与国际影响力，提高“虎”牌打火机的附加值与档次2627围堵竞争对手的战略•格力空调案例•2003年全国空调泛滥年，相互拆台，打价格战•美的海尔志高海信奥克斯三菱格兰仕科龙春兰美的全直流变频空调啊，省电效果最高达到59%，而且静音。•格力：采用孙子兵法战略，（三种策略，低端产品，中端产品，高端）•从过去的单一制冷，制热，到静音省电，节能环保，净化空气，海尔推出氧吧空调。28做大做强的核心发展方向•核心能力的巩固和发展战略(从管理、技术等能力上做强)•水平发展战略(从产品上、市场上、规模上做大)•垂直发展战略(向上游、下游产业发展)•多角化发展战略(向其它异业发展)29做大做强的核心发展方式内部自我发展方式资本运作发展方式(融资、上市、购并)战略联盟发展方式黄世仁案例30竞争核心的分析思路目标顾客竞争对手我们公司采行策略想要的做得到的做不到的做得到的(T)做不到的(W)维持，再改变补强，转移做不到的(O)再强化成壁垒突破做得到的(S)不想要的除得掉的除不掉的维持，改变补强，逃遁再强化成壁垒突破除得掉的(H)除不掉的(W)除得掉的(S)除不掉的(O)31很多事情好像都该做，怎么办？•首先，必须接受和面对企业资源有限的事实！•所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、设备和技术等等，当然也包括您的时间和精力，这些资源都不是取之不尽用之不竭的！•因此，任何经营者都必须认真思考那些事情是最重要、最关键、最迫切、最优先的？并作出选择，这种痛苦的抉择过程是对经营者的智慧和勇气的最大考验！•然后，分配资源，集中火力去做这些决定要做的事情，这是构筑企业竞争力的核心原则！•万科案例•鸡蛋放在一个篮子哲学32有好的战略还不一定能够打胜仗，您还必须关注您的〝战略执行力〞！构筑您的战略〝执行力〞！把梳子卖给寺庙33初始级企业的发展核心危机(变成混乱级)事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在:判断错误重新再来，若不赶快改变做法，油尽灯枯是早晚的事。深圳鞋厂案例（三个合伙人）34初始级企业再进化的成功关键必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。35卓越级企业核心的管理特征持续改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，与协力伙伴共同追求卓越。管理能力成熟度已到达6σ国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。36有好的核心战略(找对方向)好的核心流程(用对