绩效管理和绩效指标制订

绩效管理和绩效指标制订—2—绩效管理绩效指标的制订方法导读—3—人力资源战略公司战略人员培训人员招聘人员配置经营目标绩效管理员工能力体系组织结构业务流程薪酬管理人力资源管理各部分关系—4—绩效是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。包括：完成工作的数量、质量、成本费用、有效性等等。绩效管理是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。什么是绩效管理？—5—观察、记录和总结绩效；提供反馈，与员工讨论，指导时间：整个绩效期间评估员工的绩效时间：绩效期间结束时主管人员就评估结果与员工讨论沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整为下一期的业绩指标完成做准备时间：绩效期间结束时明确公司总体目标确定绩效目标，发展目标和行动计划研究制订关键业绩指标体系时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈制订绩效计划和业绩指标绩效管理过程—6—保持员工个人目标与企业目标的一致。通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高。检查人力资源管理的有效性。绩效管理的价值绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的体系，是企业实现运营目标的重要工具。能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能鼓励团队和协作精神—7—组织绩效部门绩效岗位绩效考核内容公司整体绩效各业务流程的绩效岗位的绩效被考核者高级管理层部门负责人各个岗位考核者股东高级管理层部门负责人绩效管理系统的构成—8—高层领导者----------------------对绩效管理的倡导、发动和支持人力资源部----------------------考核制度的编制人力资源部与各部门--------------考核制度的细化管理者与人力资源部的共同责任----绩效标准的建立各级管理者----------------------绩效管理的实施绩效管理中的角色—9—绩效管理绩效指标的制订方法导读—10—战略目标关键流程驱动关键绩效指标绩效指标愿景使命价值观市场识别绩效指标体系的确定—11—关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............公司总经理副总经理部门负责人小组负责人岗位公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解—12—组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?通常是从四个方面来确定绩效:愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面业绩指标制订从企业战略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，确立关键绩效指标—13—什么是平衡计分卡?财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套新型绩效管理方法平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统世界500强80％的企业都在使用，中国很多家知名国有企业实施了平衡计分卡—14—企业发展目标和战略提高净资产收益率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体生产力11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4在财务、客户、内部营运、学习与成长方面，找出关键成功因素，确立关键绩效指标,它们存在紧密的因果关系，层层递进—15—杜邦公式净资产收益率=净利润/股东权益==销售利润率×总资产周转率×财务杠杆比率净利润销售收入销售收入总资产总资产股东权益××—16—结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标除了要能有效地评估财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业的创新行为传统财务指标存在以下局限性—17—指标间有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产收益率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标—18—提高净资产收益率关键成功因素净资产收益率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门公司公司公司、财务部门公司现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部费用与预算的差异率公司、各部门财务方面的关键成功因素与关键绩效指标的因果关系图—19—净资产收益率税后净利润率主营业务销售收入总资产周转率控制合理的财务结构总成本费用率绩效指标举例：财务方面1.11.21.31来自新渠道的销售收入来自原有渠道销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入总销售成本率利息成本率实际所得税率营业外支出率经营管理成本率直接人员成本率销售费用率广告宣传费用率材料成本率其他经营管理成本率维修服务费用率市场费用预测计划完成及时率采购资金预算完成及时率预算制定、调整按时完成率成本费用与预算的差异率质量事故损失金额制造费用率投资收益率运营资本周转天数应收帐款周转率存货周转率库存材料总额收款计划完成率资产负债率流动比率现金利息偿还能力—20—增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和关键绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度公司、销售部门、市场部客户部、销售部门公司市场部市场部市场部—21—客户方面市场份额目标细分市场份额品牌市场价值市场活动现场效果评估结果新客户的销售额比例每个客户的利润贡献老客户的销售额比例区域性市场活动目标达成率行业市场活动目标达成率广告投放计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别公共关系活动的次数在本地区中的企业信誉级别公共关系活动的质量评定级别客户满意度产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率客户对产品的满意度品牌认知度产品认知度2绩效指标举例：客户方面—22—内部运营方面技术创新量化评估结果提高对市场的洞察力，以市场引导销售项目各阶段按期完成率项目计划完成率市场调研计划完成率市场调研质量市场信息反馈及时率销售预测的准确率供应商管理水平评估提高采购管理水平完善质量管理体系大额采购招标率采购合同月结审核准确率合同付款审核的及时率供应商档案资料完备率采购订单按时完成率产品质量一次交检合格率来料检验及时性顾客质量投诉有效处理率质量事故次数3材料出入库单据传递及时性库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率提高库存管理水平，减少仓储损失绩效指标举例：内部运营方面—23—内部运营方面销售订单调整率销售订单时间完成率合同管理差错率提高客户关系管理水平客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递有效的流程和制度得到实施的百分率加强销售订单的执行率3提高项目管理水平项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率协助完成项目销售的贡献水平人员利用率提高项目达成水平公司战略目标完成情况提高生产控制水平提高员工工作水平经营计划完成情况经营计划制定的及时性生产备料信息传递及时性公司统计任务完成的及时性生产计划按时达成率劳动生产率领料及时率安全事故发生次数员工出勤率绩效指标举例：内部运营方面—24—内部运营方面财务报表／报告及时提交率提高职能管理水平法律服务满意度档案管理及时、正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率绩效考核工作差错数职能部门满意度人力资源服务满意度信息技术服务满意度行政服务满意度财务职能服务满意度个人费用报销及时率会计事务处理差错次数固定资产等帐物相符率定期盘点完成率设备完好率项目可行性分析报告质量行政后勤事务处理差错延迟次数3绩效指标举例：内部运营方面—25—学习和成长方面员工技能提升率员工对培训计划的满意度企业文化评分员工满意度知识共享水平打分培训组织和课程满意度绩效体系报告提交及时率提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量员工流失率员工挽留率有效知识贡献条数知识利用水平员工培训时间数4绩效指标举例：学习和成长方面—26—原则正确做法错误做法具体的specific切中目标抽象的适度细化未经细化的可度量的measurable数量化的主观判断数据和信息具有可得性数据和信息无从获得可实现的attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期间过长现实的realistic可以观察的不可观察或证明的随情景变化的一成不变的上下级之间共同认可的单方面的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性模糊的时间概念关注效率确定关键业绩指标的SMART原则—27—可衡量性有影响力可操作性平衡性性质-量化的-易于衡量-明确定义并易理解-对价值的驱动力-相关性-有重点的且经优先排序-可控制-可计算-公正、公平-整体性-平衡取舍-支持各个职能说明好的KPI应有以下几个特点KPI筛选-完全不可控指标-完全不可测的定量指标-影响不太大的指标-重复指标，无特别存在价值-指标数量原则上控制在10个以内-选择对经济效益影响大的指标-可控性要强-不要计算过于复杂考核指标的构建应本着以下原则进行：-贵精不贵多-贵明确不贵模糊-贵敏感不贵迟钝-贵关键不贵空泛—28—在制定绩效指标方面，以下经验作为参考越是高层的考核指标结果性越强，量化性越高越是基层的考核指标过程性越强，数量与质量性皆有下属的考核指标应和上级的有因果关系基层岗位的考核指标一般不多于6个考核指标主要衡量与工作计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐—29—评定每一项考核指标在全部指标中的的相对重要性、对经济效益影响。最少的权重一般不少于10%确定考核指标的权重—30—谢谢！