绩效考核中的关键指标分解

1华夏远见人力资源研究中心绩效考核中的关键指标分解吴江经济开发区吴江经济开发区20092009年度特别培训项目年度特别培训项目王小刚2009-4-242华夏远见人力资源研究中心王小刚华夏远见人力资源研究中心首席顾问，MBA。组织及人力资源专家，苏州科技学院HR讲师团首席讲师。在《人力资源》、《培训》等杂志发表多篇文章。研究方向企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。联系方式：[e-mail]地址：苏州市人民路200号25号楼507室3华夏远见人力资源研究中心一、开放心态，积极发言二、思路跟上，全心投入三、随时提问，共同分享四、用心感悟，学以致用五、定时休息，请勿迟到、早退六、排除干扰，手机震动、关机培训六点要求4华夏远见人力资源研究中心主要内容第一讲企业绩效与绩效管理第二讲关键绩效指标体系设计的思路与方法第三讲案例分享5华夏远见人力资源研究中心第一讲企业绩效与绩效管理一、企业绩效的概念1、企业绩效，通常是指企业从事经营管理活动所获得的的效果和效率。2、企业绩效的两层含义。6华夏远见人力资源研究中心个人——团队——组织的绩效矩阵（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投投入入转换（过程）转换（过程）产产出出潜在绩效行为绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效7华夏远见人力资源研究中心1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。二、当前绩效管理中问题8华夏远见人力资源研究中心三、绩效管理的责任承担1、为绩效管理提供专业技术支持，负责绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作。人力资源部1、在管理者的帮助下制定自己的年度计划，在实施过程中分解到月；2、根据绩效目标检查自己的进度，并主动寻求反馈；3、按照事先确定的工作计划，对自己季度及全年工作目标完成情况进行评价；4、对自己的绩效和发展负责，寻求发展目标；5、努力实现自我绩效改进；按规定对服务部门或合作、协作人员的满意度进行测评，并保留绩效信息，同管理者进行交流；员工1、同被管理者进行一对一的会谈，讨论制定绩效和发展计划；2、提供持续的绩效指导和反馈；3、定期进行公平的绩效评价，并进行即时激励，向被管理者反馈绩效评价结果；4、按规定对服务部们或合作、协作人员的满意度进行测评；5、必须据实提供情况，并对调查事项保密；中层管理者1、传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；2、绩效循环启动之前进行正式的沟通；3、积极通过绩效管理系统充分展示承诺；4、为实现目标提供资源保证；高层管理者9华夏远见人力资源研究中心1、什么是关键绩效指标（KPI）KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。第二讲关键绩效指标体系设计的思路与方法10华夏远见人力资源研究中心KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。11华夏远见人力资源研究中心战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。收入分配体系与战略的关系以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。指标的构成及作用来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。来源于组织的战略目标与竞争的需要。指标的来源通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。指标的产生以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。考核的目的假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假设前提一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系战略导向的战略导向的KKPIPI指标体系指标体系12华夏远见人力资源研究中心2、KPI指标的三种来源新开发的指标指标体系结构指标库企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPIKPI指标体系指标与行为模块的对接业务流程梳理（1）、基于战略与成功关键因素的来源13华夏远见人力资源研究中心关键绩效指标－来源于战略与成功关键因素的指标始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动；另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩远景规划战略目标关键成功因素客户服务满意度成本降低数员工维持率客户忠诚度…资产利用率…培训数…我们用什么样的指标来评估?可用的评估标准这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们需要在那些方面做得成功?14华夏远见人力资源研究中心（2）、关键绩效指标－来源于价值创造的评估标准股东价值的创造已用资本收益率经济利润首席执行管销售利润率公司/事业部资本周转率销售收入目标部门和团队各职能部门现金周转率生产能力利用率存货周转率研发成本/销售收入应收帐款回收周期应收帐款支付周期顾客投诉间接/直接劳动力新产品开发周期保养成本单位商品送货成本次品率顾客连锁率销售收入应收帐款顾客集中度订货规模已售出商品成本/收入15华夏远见人力资源研究中心16华夏远见人力资源研究中心（3）、关键绩效指标－来源于价值链流程的指标要点：1.要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。2.应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量3.要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力企业发展愿景和战略17华夏远见人力资源研究中心案例：某家电企业基于供应链的考核指标体系18华夏远见人力资源研究中心33、成功关键因素（KeySuccessFactors）与KPI指标设计（1）、成功关键因素的含义成功关键因素分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。19华夏远见人力资源研究中心从企业战略目标引伸而来的成功关键因素企业发展目标和战略1财务面2客户面3内部运营面4学习成长面1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用水平20华夏远见人力资源研究中心（2）、成功关键因素分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:第一步、鱼骨图分析：寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标第二步、进一步分解：对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化第三步、确定KPI指标：对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标21华夏远见人力资源研究中心（3）、成功关键法操作示例某旅游公司步骤1、KPI维度分析22华夏远见人力资源研究中心步骤2：KPI要素解析23华夏远见人力资源研究中心步骤3：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量24华夏远见人力资源研究中心步骤4：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表25华夏远见人力资源研究中心步骤5：二级KPI指标的建立计划调度部成功关键因素分析计划调度部KPI要素解析26华夏远见人力资源研究中心44、如何设计高层KPI、中层KPI、基层KPI高层KPI：结果指标中层KPI：过程指标基层KPI：岗位职责指标27华夏远见人力资源研究中心目标体系框架的建立目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各种部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。55、如何签订公司、部门、员工目标责任书28华夏远见人力资源研究中心战略规划战略规划KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项战略规划战略规划战略规划战略规划公司公司部门部门员工员工KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项改进改进改进改进分解分解X年X年X+1年X+1年X+2年X+2年改进改进改进改进改进改进改进改进分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划）29华夏远见人力资源研究中心公司目标责任书、部门目标责任书、员工目标责任书年度公司目标责任书年度部门目标责任书年度岗位目标责任书30华夏远见人力资源研究中心单个绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与