精细化管理__思路与方法

精细化管理：思路与方法印度文学泰斗泰戈尔名言•播种行为收获习惯•播种习惯收获性格•播种性格收获人生2国人的性格侧面•1、二千余年的封建历程，厚重的农耕文化，养成了中国人松散、马虎、凡事讲关系、缺乏团队合作意识……性格。•2、二十余年的计划经济体制,吃大锅饭式的平均主义,养成了中国人懒惰、得过且过、弄虚作假、虚伪逢迎……的性格。•3、前二十余年的改革开放，在一帮“暴发户”的引领下，中国人又滋生了奢侈浪费、追名逐利、损人利己、损公肥私等习惯。3•1、只有工厂，没有企业•2、只有车间主任，没有企业家•3、只有调剂制的内部分配，没有市场•4、只要照章办事，不要经营管理概念•5、只需要激情，不需要思想4精细化管理的威力•1、2004年，丰田公司生产678万辆汽车，获利润86.4亿欧元，是通用、福特两家汽车公司利润之和的2倍多。•2、2007年，丰田、通用、福特各销售900万辆汽车，丰田获利润197亿美元，通用亏损320多亿美元，福特亏损370亿多美元。•丰田采用精益生产方式，与通用、福特传统的大量生产方式相比：•所需人力资源1/2•新产品开发周期1/2或2/3•在制品库存1/10•工厂占用空间1/2•成品库存1/456大锅饭管理、初始管理岗位责任制精细化管理企业文化管理自主管理人本管理法制管理人治管理管理模式的发展管理提升•1、管理随意化向规范化转变•2、由经验型管理向科学化管理转变•3、从外延式增长向内涵式增长转变•4、从机会型企业向战略型企业发展•5、由粗放型经营向精细化管理发展7管理随意化向规范化转变•随意化管理是在企业的初创期所采取的一种管理方式，一般缺乏规则意识和制度约束，并带有明显的家长制作风和个人英雄主义色彩。•企业想要继续发展，必须是管理走上规范化、制度化道路。8由经验型管理向科学化管理转变•实现这一转变，是管理适应时代需求所必须的，也是精细化管理的要求。9从外延式增长向内涵式增长转变•外延式增长是追求数量，是拼资源、人力和价格，内涵式增长是追求质量，是拼技术、品牌和附加值。•外延式增长是拼厂房、设备、资金、规模等硬件，内涵式增长是拼知识、管理、创新和文化等软件。10从机会型企业向战略型企业发展•机会型企业适靠“发现机会，满足需求”，强调的是抓机会，战略型企业是靠“创造需求，引导消费”，强调的是战略制胜。11由粗放型经营向精细化管理发展•粗放型经营：•靠投资和需求拉动增长•企业领导过于务虚•管理流于形式•满足于“差不多”的标准•精细化管理：•强调数据化、精确化•管理流程不断优化和改进•以人为核心，具有持续创新精神12把握精细化管理•1、精细化管理的基本思想•2、精细化管理的核心内容•3、精细化管理的基本特征•4、精细化管理的基本原则•5、精细化管理的六种方法•6、精细化始于管理者•7、每个成员都是管理者131、精细化管理的基本思想•精细化管理是一种管理理念和管理技术，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为依据，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。142、精细化管理的核心：“五精四化”•“五精”：•1、精华，有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华、技术精华、智慧精华，来指导和促进企业的发展。•2、精髓，管理的精髓和深谙企业管理精髓的企业家或管理者。•3、精品，把握好产品质量精品的特性，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为形成核心竞争力和创造品牌奠定基础。15续•4、精通，精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。•5、精密，凡是有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存发展的环境适宜性要精密；与企业相关联的机构、客户、消费者的关系要精密。16“四化”•1、细化市场与客户，全面把握市场变化和客户需求，保持企业的发展战略和产品定位的准确。•2、细化企业组织结构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责、权、利明确、到位。•3、细化每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。•4、细化企业管理制度的编制、实施、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。173、精细化管理的基本特征•一、专业化---惟有专业或可精细•（1）产业专业化•主要产业做到“又红又专”•在专业领域形成了核心竞争力并在相应领域占据垄断地位的时候，才何以向多元化发展•多元化发展应占稳国内市场，放眼世界舞台•（2）专业化管理•（3）专业化团队18教训•1、联想国内市场的损失和亚太地区第一位置的失去•2、可口可乐退出葡萄酒产业•3、奔驰……19二、系统化---成功取决于系统•（1）管理是一项系统工程•（2）学会系统地观察和思考问题•（3）建立高效运行系统•A、理念优于制度，制度重于技术•B、简单化---专业化---标准化•C、先僵化---再优化---后固化20三、数据化---精细见于数据•（1）标准数据化（作业质量标准）•A、使任务目标明确化---MBO数字化目标管理•B、提高作业质量与效率---基准化办法。•C、提高作业合格率的控制方法---6σ管理体系•（2）规划数据化•（3）数据化记录与分析21•甘特图•负荷图•PERT网络分析22•坚持三项原则•A、原始数据原则•解决问题的四个基础：确立观念—收集信息—逻辑分析---使用专业工具。企业的原始数据如同病志，对于诊断非常重要。•B、归纳分析原则•考核期合并：在一定时间周期内，要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月刘χχ课时数是多少”。•同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。如：4月份发电量，各值发电量•C、链接分析原则23四、信息化---精细离不开高科技•信息化来源于计算机技术和现代通信技术，它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。24沃尔玛公司的信息化•沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商，它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。在1987-1991年间，沃尔玛公司投资6亿美圆用于库存管理设备和其他计算机技术。拥有五个专用的卫星频道和一个专用卫星。一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它可以向各供货商下达电子采购单。它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。这个系统是沃尔玛公司在行业中保持底成本运作的重要因素。25精细化管理的四项原则261、数据化原则西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话。我们说：做人要宽容，做事要严谨；宽容源于良知，严谨来自数据。数据化原则，强调的是用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。数据化的作用在精细化管理中表现为8个方面271）、用数据明确要求，让员工知道自己要做什么。领导今天要我做100个零件。2）、用数据明确标准，让员工知道做到什么程度。如做零件误差为+、-0.2mm。3）、用数据明确目标，让团队知道任务的海拔高度，知道自己行程的距离。如，年发电量达到71.5亿千瓦时，人均劳动生产率30万元。284）、用数据明确计划，让团队知道应该怎样走，他们可以得到什么装备、什么供给，知道怎样分配资源，怎样使用装备。5）、用数据扫描环境，知道企业产品与竞争者是否有差距，差距都在那里，差距有多大。6）、用数据检查执行，查找执行与计划的差距。7）、用数据推演数据，找到科学的结果。8）、用数据链接数据，找到企业管理中的漏洞。292、操作性原则企业制定的规章制度、工作标准，必须要有可操作性，而且，必须严格按照制度、标准进行操作。3、底线原则管理的精细化是不是越细越好？细到什么程度最好？有两点是要努力把握的：一是可以不可以再细分；二是需要不需要再细分。这就是我们强调的底线原则。304、交点原则现代社会的分工越来越细，必然会带来事与事之间、事与岗位之间、岗位与岗位之间的交叉点，我们称之为管理的交点。管理中的交点很多的时候，交叉点就成了管理的盲点。谁都管，谁都不管，造成推诿扯皮，不负责任现象。解决交点的常用方法•1、沟通•2、口头复述•3、工作进度表（或甘特图）序号项目责任人期限跟进人备注12331五、精细化管理的六种方法•方法一：目录管理•把岗位职责列出目录，再进一步把原来每天忙的事情分类，运用目录管理的办法，可事半功倍。32营销总经理岗位职责目录•一、品牌战略•1、品牌现状分析•（1）公司品牌分析•（2）竞争品牌分析•2、品牌规划•（3）品牌发展规划•（4）品牌市场规划•（5）推广规划•3、品牌整合•（6）品牌定位•（7）品牌策划选择•（8）品牌提升策略•4、品牌管理•（9）品牌市场运作管理•（10）品牌塑造过程管理33续•二、产品策划•5、产品策划（11）、（12）、（13）•6、产品分析……•7、产品整合……•三、价格政策•8、价格分析……•9、价格制定……•……34方法二：清单梳理•作为一种管理工具，清单梳理广泛应用于日常的管理工作中。对个人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清单以便清晰；对一个工作项目，更需要用清单的方式列出全部事项，避免想到哪做到哪。35#2机组大修工作清单序号内容部门责任人工时1234……36方法三：案例学习•案例学习是管理导入过程中比较实用、形象的方法，有六个方面需要注意：•1、多用身边的案例。案例的时代性很重要，因为不同时代企业生存发展的市场基础、人文环境、政策背景都相同，太陈旧的案例对解决现实问题的指导意义不大。•2、注意案例的针对性。案例必须符合论证的需要，关系不太紧密甚至唱反调的，当然不能用。37续•3、案例必须印证主题。没有主题思想、不能说明问题的案例是不可取的。•4、能够类推。即案例具备影射的作用，可以举一反三，依此类推。•5、案例需要概括。摆一堆事实不提炼、概括出要求证的道理，也是徒劳。38方法四：模板练习。•例如公司发的文件、通知、各类报表，“星级班组”评定表等。39方法五：规则推演•规则执行的短路往往是设计者的短路，是设计时对规则推演的忽略。只要将规则认真推演，很容易发现问题并及时纠正。例如，上世纪90年代末，各地风行个性化的车牌，自己的生日、情人的英文昵称，“粤B007”、“京CN0001”，“SDM”（萨达姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定规则的部门急了，手足无措了。40方法六：模拟演练•模拟演练是对规则的反思、实证过程，规则通过推演可能对了，但还不能确定实施畅通。需要制定者把自己当规则的执行者演练几次，看看能否行得通。或换个环境，即预设几种不同的环境，看看规则执行可能发生的结果。通过模拟演练可以使管理者心中有数，降低管理的风险。41六、精细化始于管理者•1、寓“管”于“理”当中•（1）“管”是监督和控制，是“理”的目的。主要针对人们的“惰、贪、私、粗”等弱点来进行的。采用权力式的强行约束和控制。•（2）“理”是通过指导、培训、沟通、激励、榜样示范等方式，引导员工朝着正确的方向行进，激发员工内在的动力。422、结果要靠过程来保证•国家有法律，企业有规则。它们的重要作用在于指导人们的行为：鼓励人们做正确的事，防止乃至惩罚人们做错误的事。•企业规则是制度和程序的统一体。“要想时针走得准，必须控制好秒针的运行”。43小和尚撞钟•一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”住持耐心的告诉他“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”•谁之错？44住持的三个错误•一是没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度。•二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理。•三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚不具备工作技能