做好经理人必读指引

做好经理人必读指引美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利曾给家族企业下过一个比较全面的定义：家族企业指同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标相互影响。按照这个定义，家族企业的核心特征是家族所有和家族控制，既企业所有权和经营权两权合一。改革开放以来，我国一直倡导学习西方发达国家先进的企业管理理论和方法。1994年，我国颁布了《中华人民共和国公司法》之后，现代企业制度更是成为致力建设的目标，然而红火发展起来的中国民营企业，选择的却是家族制的管理模式。家族管理是民营企业创立之初不得不采取的管理方法，一旦企业过了创业期，其与生俱来的局限性便会逐步暴露无遗，如专业化分工不细致；无法更好的提高效率；不能充分调动专业管理人才的积极性。由于家族制管理的先天不足，民营企业寻求进一步的发展，就必须对企业管理模式进行改造。随着家族企业规模的不断扩大和管理专业化程度不断提高，用人上不得不突破家族的圈子，从而导致家族企业的决策权不可避免地向非家族成员的其他管理者扩散，管理社会化成为必然。于是各界人士纷纷为民营企业的发展把脉，认为现代企业制度的建立已成为一种需要，对此有另一种声音认为，只有当现代企业制度成为家族企业发展的内在需要时，取代家族制才是必须的，才会推动家族企业的发展壮大。如果贸然采取现代企业制度很可能是一个“陷阱”，美国著名企业史学家钱德勒认为：现代企业包含许多不同的经营单位，每个单位都有自身的管理办事处，由专门的职业经理人所管理，有一套自己的会计帐簿，账目的检查结算可与总公司分开来进行。从这个定义看，现代企业主要有两个特点：一是多单位经营；二是职业经理人管理。家族企业要采用现代企业制度，首先要发展到一定规模才可能分为不同的经营单位，才可能突破地区的限制，成为全国性的企业。其次必须要由职业经理人进行管理，实现企业所有权与管理权分离。但是日裔美籍社会学家福山认为，社会信任度与一个社会的企业制度，经济发展之间存在密切的联系，当今世界各国经济发展水平、企业管理制度、以及企业运行的效率差异，相当程度上决定于各国的社会信任程度高低。与西方国家相比中国社会的社会信任程度低，导致民营企业在现代管理方面出现障碍，不敢贸然实行职业经理人管理制度。著名经济学家，北大经管院院长张维迎就一针见血地指出：中国目前缺乏的不是企业家，而是合格的职业经理人，中国的民营企业家们在推动企业管理现代化上采取了非常谨慎的态度，目前中国法制环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。靠自己双手创业发展起来的民营企业家们，最清楚什么样的管理模式适合自己的企业，如果不考虑自身的实际情况，为制度而制度，会把辛辛苦苦创立起来的企业毁掉。要拓宽民营经济发展的新思路，一方面各种社会力量共同努力，另一方面实现企业制度优化，尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成“现代企业”，在发达的市场经济里，并不是所有的企业都要搞成现代公司的，美国的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉诚都是走家族式管理的道路而获得成功的例子。民营企业主不怕舆论说他们守旧、落伍、违规，他们要的是对企业的真正负责，而且在家族式管理模式下，企业也同样可以建立现代企业机制，引进一些好的管理制度。第一篇怎样当好经理人经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多的是靠你的管理知识。管理知识当中，首先管理的是“个人”，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，这是经理人成败的关键。企业最大的弱点在执行力那么，企业的最大弱点是什么呢？在于不严格管理。很多企业成功都是由于：第一，领导的决策能力强；第二，严格管理。因此我们很多问题并不在于领导的主意不对，而在于不严格管理，大事化小、小事化了。执行力最差，核心就是严格管理不够，没有认真去做，于是好主意也没有做成好事。所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导的本质和精髓拿住了。那么当好领导的方法是什么？领导首先要考虑大事首先你要作战略思考，就是考虑大事。从整体说，可以概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就可以了。第二是制定计划、规划计划、规划什么时候都要有。但有人说：一天一变化，一个时间一个变化，既然计划赶不上变化，还不如没有计划。现在这样的话很多，但这正是基于对计划的误解。实际上计划是什么？就是把不测的事件都想到了，把所要出现的危险尽可能都想到了，并且都有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。因此，计划是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。人最高贵的品质是预见性，能想到未来。一个好的老总肯定需要预见到别人想不到的事，所以规划、计划也是企业战略工作当中不可缺少的。没有计划，就没有思想准备；没有思想准备，就必然失败。有计划就有目标，有目标就有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到与时俱进。过去咱们常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功以后又失败了，对未来的变化缺少预见，缺少准备是一个主要原因。最重要的是服从目标当领导最主要的是决策，而决策一定要服从目标的需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最重要的，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思路。第二篇现代企业组织设计什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，国内叫管理体制、管理机构等。传统的组织设计，即科学管理时代的组织设计。近二、三十年出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。现代组织设计有什么新内容？传统的组织设计内容单一，而现代组织设计的一个重要特点是内容全面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计的基本内容可以概括为两组六项：第一组是组织结构本身的设计。它包括三项内容：第一、职能设计，就是正确规定企业应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。第二、框架设计，这是组织设计的主要内容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方式的设计，简称协调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：纵向分层次，横向分部门；而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。组织设计的第二组内容，即运行制度的设计，通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行。这里也包括三个主要的内容：一是管理规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需的人员质量和数量；三是激励制度设计，包括正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。现代组织设计有什么新意义？传统组织设计只包括框架设计，与之相比，现代组织设计的主要特点是全过程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点重要意义：第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。职能设计是一项新的工作，它为后面的框架设计提供了科学依据。传统的组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学的方法应该是“因事定机构”，即根据工作性质和工作量来定机构的级别和大小。第二，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织的协调配合。传统的组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计的一部分来研究的。当时的理论依据是：分工与协作是一个工作的两方面，不能分开。但几十年的实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理的整体效益。第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整的过程。结构运行制度里面的规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统的科学管理都有，现代组织设计新颖之处在于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为组织结构实现的一种保证条件。光有组织结构设计，是静态的组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备的条件设计好，这样合理的组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构的运行结合起来，一起设计，是动态的设计。显然，动态设计才是科学的，但是实际执行不了，原因就是保证条件，或者是现有人员素质达不到，没有考虑这些条件，先进的组织结构就成为空谈。什么是流程再造？业务流程再造是上个世纪90年代西方流行起来的一种新型的组织变革方式。美国流程再造大师迈克尔·哈默对流程再造下的定义是：从本质上反思，彻底地重新设计管理业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是从零开始，彻底按照新的思路重新设计，其前提就是观念要改变。真正做到这个要求，可以大幅度地提高效率和效益。组织变革是全面的变革，包括：职能变革、体制变革、机构变革、业务流程（即管理规范）变革等。流程再造作为组织变革的一种方式，其特点是以流程改革为中心和出发点，对原有流程做分析，发现问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后的新流程。为了实现新的流程，必然涉及并推动相应的职能、体制和机构的变革，从而实现组织的全面变革。流程再造如何才能成功？企业搞流程再造是有必要的，但会不会成功，会不会走过场？外国企业搞流程再造，失败率也相当高，国外文献报导，有的失败率高达50%甚至70%，新的一套流程图都经过鉴定委员会通过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。为什么没有搞？实现新流程的条件不具备。过去8个人的活现在4个人干，如果人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用的。必须把新的竞争机制引入管理，真正彻底完成三项制度改革，废除终身制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干的、能够干的人来干，大家竞争上岗，谁干的好就上去。我们的用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正贯彻好，新的流程才能实现，否则，肯定是纸上谈兵。流程再造要想取得成功，关键就是要系统配套。流程再造是全面性改革始终抓住流程的分析，设计新流程，然后采取措施，贯彻新流程，始终把流程再造作为中心。第一要抓职能的改革；第二纵向体制要改革，包括集权分权；第三横向改革；第四流程本身，就是规章制度改革；这四项就是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行的条件必须具备，所以第五，管理人员的观念要转变，没有新观念不会有新思路；第六抓素质，人员的素质要提高，没有素质的提高，新的流程做不好；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行的新的流程有动力和压力；最后还有一个大的问题――信息化改革，用计算机代替手工管理，这才能是高效的管理。正如流程再造大师哈默讲的：流程再造是整个企业的再造，是企业的根本改造。流程再造做为一种新型的企业改革，不是小打小闹，而是从流程入手，实行企业全方位的改革。只有明确这个观点，流程再造才会成功，否则就流程改流程，难免失败的命运。第三篇薪酬福利体系的架构与设计薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系的基本框架，就是要了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。一、薪酬福利体系的理论依据什么是“3P”理论？在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬。大多数公司都是采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。“3P”理论的基础是什么？3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于公司高层管理者的价值理念：高层管理者认为应该怎样付给员工工资，公司就怎么付。有些公司老总认为市场总