香港小学中层管理人员在领导方面所面对的困难

香港小學中層管理人員在領導方面所面對的困難余煊香港教育學院在學校裏，校長的領導固然重要，但是沒有高質素的中層管理人員的協助和配合，要達致優質學校教育的目標是有困難的。中層管理人員是學校的骨幹，亦是校長和教師的橋樑，他們在學校扮演著很重要的角色。近年，由於校本管理的落實和多項教育變革在學校推行，大大增加了中層管理人員的工作量和領導需求。本文透過對六十多名負責推行教育變革的學校中層管理人員，了解他們在其崗位上所面對的困難，並作出了分析及建議。關鍵詞：學校中層管理、學校領導、學校改革ProblemsFacedbyMiddleManagersofHongKongPrimarySchoolsinLeadershipThereisnodoubtaboutthesignificanceofprincipalleadershipinschools.However,withouttheassistanceandcooperationfromtheeffectivemiddlemanagers,itisdifficultforprincipalstomeetthetargetsforqualityschooleducation.Schoolmiddlemanagersarethebackboneoftheschoolsandalsothebridgebetweentheprincipalandteachers.Theyplayacrucialroleintheschoolorganization.Recently,theimplementationofschool-basedmanagementandmanyotherschoolreformsinHongKonghaveincreasedtheworkloadofmiddlemanagers.Thereisanincreasingneedoftheirleadershipinschools.Thisstudyhascollecteddatafromaboutsixtymiddlemanagerswhoareresponsibleforimplementingschoolreformsintheprimaryeducationalsector.ProblemsfacedbythemiddlemanagersofHongKongprimaryschoolsinleadershipareanalyzedanddiscussed.Implicationsforfutureimprovementaremade.Keywords:schoolmiddlemanagement,schoolleadershipandschoolreform.2引言香港教育署於一九九七年發表之「教育統籌委員會第七號報告書」，頒布於二零零零年全面推行「校本管理」。教育當局改變了過去中央集權的形式管治學校，而採用下放權力及資源，讓學校因應其需要靈活運用，以期使學校達致優質教育。正如「教育統籌委員會第七號報告書」所言：「要達致優質學校教育，我們需要有高質素的校長和教師」（頁29）。在學校裏，校長的領導固然重要，但是，若沒有高質素的中層管理人員如副校長和主任的協助和配合，要達致優質學校教育的目標是很難成功的。中層管理人員是學校的骨幹，亦是校長和教師的橋樑，他們在學校扮演著很重要的角色。由於多項教育變革正在學校推行，例如「校本管理」、「全方位輔導」、「校本課程改革」等，使學校增添了很多的工作，自然大大增加了中層管理人員的工作量和壓力。與此同時，亦大大提高了他們領導同工的需要和機會。因此，本文嘗試探討他們作為學校的中層管理人員在領導方面所面對的困難，然後作出分析及建議。文獻「中層管理」包含著有將領導者的權力向下移動的意思，他們需要將組織的願景傳開，並實際傳遞至課堂及學校的活動中(Bennett,1995)。在很多文獻中，有指出中層管理人員在學校的改革中，扮演著很重要的角色﹝Blandford,1997;Bennett,1995;Fleming&Amesbury,2001﹞。學校的中層管理人員比普通的教師負有較多的責任﹝Fleming及Amesbury,2001﹞。根據Yu﹝2000﹞在香港的研究顯示，副校長和主任比一般教師對教育變革更能委身。香港教育當局在「資助則例」﹝香港教育署，1990﹞亦有列明學校中層管理人員如副校長及主任的特別職3務，以供有關學校人士參照。在一般的情況下，學校中層管理人員都會帶領著若干小組教師去完成校方所交託的工作和任務。其實，中層管理人員在領導方面會遇到不少困難，可能來自三方面：自己、同事及上司。Harrington-Mackin(1995)指出很多的團隊領導人員都是因為工作表現出色才被擢升，除非他們曾接受過特別的培訓，否則很少會具備有領導及激勵方面的人際技巧。當中層管理人員在某些範疇的技巧不足，便會影響到他們的領導能力及其果效。其次，Barth(2001)在談到教師領袖時認為最大的障礙是他的同事。同事有很多類，其中有被動的、無活力的、不願創新、及缺乏與人交往的技能的。若要領導這些同事，是有困難的。此外，中層管理人員在工作上若未獲上司的支持，可能導致其所領導的團隊失敗(Harring-Mackin,1995)。至於應否邀請校長參與成為團隊成員之一，Maeroff(1993)覺得校長的參與是好的，因為他可以知道教師的需要，而這些團隊在校長的參與下亦會進展得很快。中層管理人員的「領導」通常是透過團隊發揮出來(Blandford,1997)，所以掌握有關團隊領導的理念與方法，對中層管理人員是很重要的(Jay,2000;Maeroff,1993;Hackman,2002;Harvey&Drolet,1994;Woodcock&Francis,1994;Senge,1990)。Blandford(1997)指出，「有高效能的團隊領導，才能產生高效能的團隊及高效能的學校」﹝頁23﹞。Jay(2000)引述JohnAdair所提出了一個理念架構，用三個圓去表達團隊領導者要注意的三大範疇：「任務」(Task)、「個人」(Individual)及「小組」(Group)。三者互相影響及緊扣，缺一不可。至於三圓相交重疊的部份是「目標(Goal)」，有著共同的目標能促使三個重要的範疇凝聚在一起。余﹝2003b﹞在這架構上加強了三個範疇的功能：「任務與賦權」(Task&4Empowerment)、「個人與委身」(Individual&Commitment)及「小組轉化成團隊」(TransformationofaGrouptoaTeam)，三圓相交重疊為「願景及目標」(Vision&Goal)。Hackman(2000)強調若團隊領袖不懂得正確地支持團隊，那麼工作成果便會不如理想。他建議了五種特殊情況能促進團隊的效能：一個真正的團隊，令人注目的方向，能運作的團隊架構，一個支持的組織環境，及團隊專家的指導等。Harrington-Mackin(1995)提出了十項成功團隊的特質，例如團隊目標和個人目標同樣重要，大家了解目標並全力以赴，成員間開誠布公的溝通，彼此尊重，互相信任，意見分歧被視為探索新方法的機會，並經由共識來達成決議等等。團隊亦會因其大小、成員的性別、成員的年齡等有不同的互動方式﹝潘，1995﹞，是領導者所需要注意的。至於何種領導方式適用於學校環境，Leithwood等學者﹝1999﹞建議了六種領導方式：教學領導﹝InstructionalLeadership﹞、轉變領導﹝TransformationalLeadership﹞、道德領導﹝MoralLeadership﹞、參與領導﹝ParticipativeLeadership﹞、管理領導﹝ManagerialLeadership﹞、權變領導﹝ContingentLeadership﹞等。余﹝2003a﹞在學校領導方面亦作出了建議，他認為「獨裁專制，不合時宜」，「情緒智商，必須具備」，「管理領導，相輔相承」，「中西理念，同時掌握」﹝頁8-9﹞。研究方法及背景資料本研究於二零零二年十一月間進行，對象為負責推行某些教育變革項目的小學中層管理人員，而全港約有五百多名這些小學中層管理人員。研究主要向兩班共六十二名來自不同小學之中層管理人員，在參與其職能培訓課程時填答調查問卷，全部參與者均將填妥之問卷交回。本文所報告的資料主要是分析該問卷後半5部份的資料，該部份邀請填答者將其在學校領導上所「面對的困難」及「遇到的樂趣」，用文字以重點方式寫下來。填答者來自不同的學校背景，主要任職於津校，超過一半為全日制學校。填答者所屬學校之校長之學歷以學士學位為主，以女校長稍多。填答者大部份為女性，持有學士學位者佔大多數，而大部份是未曾修讀行政管理課程的。結果該六十二位小學中層管理人員將問卷填答後，即時交回研究人員。如前文所述，本文主要是報告及分析該問卷之後半部份，就是小學中層管理人員將其在學校領導上所「面對的困難」及「遇到的樂趣」，用文字以重點方式寫下來。在62份資料當中，有2份在這部份是空白的，有3份是錯答的。餘下的57份，有4份的內容全是述「遇到的樂趣」，但有35份的內容全是述所「面對的困難」，有18份內容則在「面對的困難」及「遇到的樂趣」兩方面均有提及。換言之，在62份資料中，有53份有提及小學中層管理人員在學校領導上所「面對的困難」的。由於本文集中報告及討論填答者所「面對的困難」方面，所以他們所「遇到的樂趣」方面的資料，將不會在本文處理。經整理所收集的資料後，大致可將他們的困難劃分為四個範疇：個人、同事、校長及學校等。茲將中層管理人員所遇到的主要困難總結如下，並舉出例句支持論述：z中層管理人員在「個人」方面，主要的困難似乎來自兩方面：﹝一﹞沒有領導同事的信心，例如：「沒有信心做領導，怕命令人」、「非領袖型人才」、「不知用何種角色領導」、「對概念不熟悉，缺乏信心」。﹝二﹞覺得自己無權，例如：「有責無權」、「未獲授權應有權力」、「無權無勢，6能力不足，無心領導他人」、「沒有實際權力」。z中層管理人員在領導「同事」方面，主要的困難似乎來自多方面：﹝一﹞教師的工作繁重，例如：「同工忙碌，身心疲累」、「組員工作量多且繁重，未能抽身配合所定的目標」、「各有各忙，組員有事不關己的感覺，投入亦較少」、「組員忙於應付其他工作，分身乏術」、「同事工作太多，很惡」、「分工有困難，因老師及主任本身的工作量已很多」、「老師的工作量大」、「日常教學工作太多，對該變革的認識不足夠」。﹝二﹞教師未認同理念，例如：「同工未認同該變革之理念，以致推行活動時陽奉陰違」、「同工未認同該變革之理念，未能改變同事的心態」、「欠缺理想與目標」、「彼此理念不同，有礙合作」、「理念不同，取向/方法各異」、「同道中人少」、「組員未必掌握該變革之理念，難以改變固有觀念」、「組員不是全部都對該變革有興趣及清晰其精神」、「組員工作沉重，壓力大，缺乏新理念」、「組員間未能有共同的目標，工作方式各異，承擔感各異，工作繁重，溝通僵化」。﹝三﹞教師負面的態度，例如：「同工認為該變革不重要」、「固執，堅持己見」、「有組員計較工作多少」、「組員對該變革看為次要」、「組員完全不願意成為組員」、「計較工作量，不給予意見，不投入，能力低，不合作」、「組員不願意有轉變，不進取，不肯學新事物，不清晰自己的工作範圍」、「多數人勉強應酬或抗拒」、「組員敷衍入組」、「成員不太重視這組的工作，只是有空便協助」、「分派工作略感困難，組員的積極性不足，教學工作繁忙，感到該變革非其專責」、「部份組員不投入工作」、「組員未能適應時代轉變」、「組員心態：多做多錯，少做少錯，不做不錯」、「有些同事自己不想7做，更加不想你去做。肯做的，做多些；不做的，可以置諸局外」、「組員的工作態度散漫，不滿工作量多」。﹝四﹞中層管理人員與教師之間相處困難，例如：「彼此未認識，未建立關係」、「組員對該變革之觀念缺乏，各人意見不合」、「有很多不同的意見，難於分工，難取共識，難安排討論時間」、「分工困