北大纵横--济南高新技术开发区组织结构报告-final

Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传高新控股集团组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司北大纵横2006年7月—2—北大纵横声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对高新控股的组织提出建议，不针对任何部门和个人—3—北大纵横目录概述………………………………………………………………………………………………4公司治理结构……………………………………………………………………………………10部门和岗位……………………………………………………………………………………56对下属公司的管理……………………………………………………………………………83—4—北大纵横导读概述公司治理结构部门和岗位对下属公司的管理—5—北大纵横高新控股的组织结构需要系统地考虑战略、高效运营以及人力资源的要求组织结构如何提高组织的运作效率？如何对各级人员的权限和职能划分有清晰的界定？高新控股需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？公司发展战略对组织结构提出了什么样的要求？新的组织结构如何能够满足市场竞争的需要？发展战略高效的运营人力资源的要求新的组织结构如何与目前的人力资源状况相匹配？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？—6—北大纵横组织结构应支持公司战略的实现成为国内领先的城市运营企业营造济南高新区优良的投资和生活环境，促进产业聚集和发展愿景使命在房地产和公共设施开发、园区服务方面积极拓展业务，为高新区提供良好的投资环境和生活环境而获得高回报，实现企业价值最大化以新区大规模地产开发为主，中心区和出口加工区房产开发为辅，发展地产开发的复合地产模式，带动整个区域经济板块的开发发展普通商品房、写字楼和工业房地产，实行成本领先，积极进行土地储备，进而通过提供差异化产品及扩展融资手段等多种组合，扩张规模，提高竞争能力和竞争水平，建立全国性知名品牌，成为实力雄厚的城市运营商立足于本地化经营，发展成为专业的公用设施建设和运营商通过战略联盟吸引民间资本和外资，扩展融资渠道，加快公共设施建设速度和规模通过采取多种盈利模式，提高盈利水平，缓解资金压力遵循差异化经营，推广品牌策略，建立全面满足客户需求的高效服务体系，完善园区的基础设施和服务水平建立根植性创新网络，培育企业创新环境，促进产业升级，实现产业集聚通过园区的发展集聚生产生活环境，带动周边地价和房地产升值业务领域房地产公共设施园区经营—7—北大纵横组织结构要有助于达到运作的高效率功能完善-逐步建立完善的计划管理、人力资源管理、财务管理、营销管理等职能体系来面对市场竞争层次清晰-对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，避免越级指挥和越级报告制度严谨-能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，减少例外管理和因人对事，制度面前人人平等-不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度高效率运作-有清晰的职责划分，避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本-实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系反应灵活-以绩效为导向，对各管理层级设置工作目标，提高对市场的反应能力-通过计划、预算等控制方式，避免事无巨细地干预，提高对外界的反应能力—8—北大纵横同时兼顾现实情况和长远发展需要按照资产整合的方案一作为初始架构，在条件具备时，逐步向方案二发展高新控股负责投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务业务部门承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作高新控股负责管理投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务高新控股划分为各事业部，其下属公司承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作高新控股董事会总经理/副总业务部门职能部门高新控股董事会总经理/副总事业部事业部事业部—9—北大纵横组织结构应适应公司目前的人力资源状况单位企业编制事业编制公务员总数现高新控股2917147齐鲁软件园418150金桥集团500400540出口加工区1310124创业服务中心2029150总计6031044711房地产专业人员-缺乏市场分析、策划人员-缺乏规划设计人员-缺少施工管理人员-需要根据未来战略发展要求进行技术人才储备基础设施建设专业人员-缺乏基础设施建设的专业人员-需要根据未来战略发展要求进行技术人才储备主要管理人员-管理人员缺乏-原有管理人员的理念和知识需要更新和提升人才短缺—10—北大纵横导读概述公司治理结构部门和岗位对下属公司的管理—11—北大纵横导读概述公司治理结构-公司治理模式-公司治理借鉴-管委会和国资委-董事会-监事会-经理人员部门和岗位对下属公司的管理—12—北大纵横公司治理是现代企业制度的核心管委会经理层董事会监事会公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，所有者不干预公司的日常经营，又保证经理层能以股东利益和公司利润最大化为目标良好的公司治理能够发挥权力制衡功能、激励和约束功能和协调功能大量实证研究表明，一国或地区公司治理水平越佳，该国和地区的公司价值就越高。如麦肯锡公司2001年在亚洲的一项调查表明，在财务状况类似情况下，投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付20-27%的溢价狭义的公司治理是指公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的制度安排广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团—13—北大纵横高新控股要建立良好的治理结构，解决好管委会和董事会、董事会与经理层的委托代理关系问题约束激励董事会经理层•高层管理岗位设置、职责分工；•经营决策机制；•……•部门设置；•流程配合；•……战略决策层执行层作业层部门管委会国资委委托监管机构设置工作规则功能定位下属公司管理—14—北大纵横要求高新控股履行开发区建设和经营任务，促进国有资产保值增值，体现管委会意志管人，管事，管资产，对国有资产进行有效的监督在董事会授权范围内实施经营决策负责公司日常管理和运作，拥有下属中层管理者的人事任免权董事会监事会代表管委会/国资委的权力，负责重大经营活动的决策，制定长期战略并督导经营层，避免错误的执行行动评估领导层但避免直接干涉日常管理管委会/国资委、董事会和经理层的职能清晰界定是高效运作的保证管委会/国资委经理层—15—北大纵横管委会/国资委、董事会和经理层的职责划分（一）职能划分事项管委会/国资委董事会经理层公司战略和价值观发展目标和经营方针决定制订提出战略决定拟订价值观决定拟订经营决策经营计划决定制定财务预算、决算方案决定制订拟订日常经营决定投资万元以上决定制订拟订万元～万元决定拟订万元以下决定发行公司债券决定制订拟订融资计划万元以上决定制订拟订万元～万元决定拟订万元以下决定资产处置万元以上决定制订拟订万元～万元决定拟订万元以下决定—16—北大纵横管委会/国资委、董事会和经理层的职责划分（二）职能划分事项管委会/国资委董事会经理层经营决策利润分配、弥补亏损决定制订拟订增减注册资本决定制订拟订股权变化（转让、合并、分立、变更、解散）决定拟订提出人事董事决定监事决定总经理决定董事会秘书决定董事会专业委员会委员决定总副经理、总监、财务负责人决定提名其他人员决定组织结构和管理制度修改公司章程决定制订提出基本管理制度制定拟订内部机构设置决定拟订具体规章制定—17—北大纵横建议高新控股成立初期，董事会相对集权，经营逐步规范成熟后，对总经理有更多的授权公司目前业务规模较小，房地产业务刚刚起步，当各项义务开展起来，公司迅速发展，应向分权过渡目前公司人力资源较弱，管理人员的管理能力一般，不宜过多分权控制技术和手段的完备程度。目前公司内部控制制度正待建立，控制方法尚不完备，不宜过多分权运行一段时间以后，随着高管人员和各部门职能逐步稳定，工作逐步适应，应逐步分权集权分权集权分权成立初期建议公司成立初期，董事会相对集权一些，对公司决策和执行过程更多的参与，董事长对一些较为具体的事项进行过问运行一段时间以后逐步分权，对总经理有更多的授权董事会在公司经营过程中采取先严后松的策略，对总经理逐步放宽授权权限考虑因素—18—北大纵横导读概述公司治理结构-公司治理模式-公司治理借鉴-管委会和国资委-董事会-监事会-经理人员部门和岗位对下属公司的管理—19—北大纵横英美模式：股权分散，股东对公司的直接监控作用有限，强调市场机制在公司治理结构中的作用英国、美国等的资本市场比较发达，股票流动性大，公司的股权结构相当分散，持股比例很小的小股东人数众多由于股权分散，股东监督企业经营者所付出的代价比较大，个别股东的监控行为又使其他没有参与监督的股东，能够“搭便车”，因此，股东更多地倾向于“用脚投票”，即通过市场机制，以购入或抛售持有股票的行为，来行使自己的监督权和实现自身利益最大化这种股权结构的优点-股东通过市场机制来监督公司的经营和实现利益最大化，资本流动性比较强，可以有效实现资本的优化配置，并保障小股东的利益，因为如果公司经营不善，股东就会在股票市场上抛售股票，把资本投入到其他公司这种股权结构的缺点-公司股权分散使股东普遍没有动力去直接监管经营者，其结果是股东对经营者监督失控，产生“内部人控制”现象，经营者可能会为了自身的利益而损害了股东的利益-使经营者的经营行为短期化，迫于股东“用脚投票”的压力，经营者不得不把精力集中在提高短期利益的方面股东董事会经理CEO—20—北大纵横英美模式：决策权与经营权趋向于集中化，采取外部监管股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托代理的关系。股东将公司日常决策权委托给董事会董事分成内部董事和外部董事，董事会内部设立不同的委员会英美公司也曾应用“经理人”模式管理公司日常业务，但决策权与经营权分离，而且形成了两层委托代理的复杂治理关系，于是逐渐创新出CEO以降低公司的治理成本和决策执行中存在的风险在多数情况下，首席执行官（CEO）是由董事长兼任的，授予他何种权利、多大的权利以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的；设立CEO体现了公司经营权的进一步集中，同时降低了双层治理模式带来的复杂性英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告股东董事会经理CEO—21—北大纵横德国模式：股权集中、大股东主动式的严格监管德国公司则更依赖于大股东的直接控制-德国公司股份总额中约有40％由其他的企业拥有，最大的股东是银行、保险公司、非金融公司等，而且由于股份比较集中，导致股票流动性很低，股票市场的调节作用很小-股权十分集中使大股东有足够的动力去监控经理阶层；-很多个人股东将股份托管给银行代理行使股东权利，加强了股权集中。银行在德国公司的治理中发挥着突出的作用-在各类股东中，银行的持股量并不是最大，它持有的股票只占德国上市公司股票总量的9％左右，但是，银行除直接持有股票外，还是其他委托人所持股票的保管人。在德国是由个人股票的托管机构（通常是银行）来投代理权的票。-在德国，对公司持股最大的银行被称为主持银行。通过贷款，向公司派驻监事等，主持银行能够较容易地获得公司内部信息，从而能够有效地对公司实施监督股东监事会董事会经理—22—北大纵横德国模式：业务执行和监督职能相分离，职工广泛参与决策和监督股东监事会董事会经理监事会不仅是监督机构，还是决策机构-监事会负责重大经营决策和经理、董事的聘任，监督董事会的经营、董事会成员，及向董事会提供咨询等-监事会与经理、董事的严格分离使监事会的控制明显独立于经理阶层董事会是执行监事会决议、负责公司日常运营的执行机构-德国公司的董事会相当于美日等国家公司中的经理班子，是一个执行机构，负责公司日常经营管理，