北大光华管理学院管理学

管理学北京大学光华管理学院刘学刘学北京大学光华管理学院博士后1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位；同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理和组织行为学，发表学术论文三十余篇。电话：[phone];E-mail:[e-mail]1.管理学导言一.管理的概念二.管理既是科学,又是艺术:如何理解?三.组织与管理者四.管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制五.成功的管理者与有效的管理者六.管理学说史1.管理学导言•管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。•效率(efficiency)•效果(effectiveness)PeterDrucker名言•Dothingsright•Dorightthings•（Dothingsfast）--CA管理既是科学,又是艺术:如何理解?•部分内容是科学,部分内容是艺术;•经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术•认知性的知识OR可编撰的知识(Codifiedknowledge)•体验性的知识OR意会的知识Tacitknowledge)•体验性或意会的知识如何学?如何教?组织与管理者•正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；•非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。•操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。•管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。•管理者：管理职能•计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。•组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；•领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；•控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理层次与每种职能的时间分布•组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%成功的管理者与有效的管理者•FredLuthans的研究•传统管理：决策、计划和控制；•沟通：交流例行信息，处理文书工作；•人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；•网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者与有效的管理者•沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%管理学说史•泰勒与科学管理•法约尔、韦伯与一般行政管理•行为科学的出现：霍桑研究等•系统方法•权变方法思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理工作的有效性?2.如果你是一个管理者,当你的下属做事让你感到不放心时,你通常是如何处理的?3.如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?4.如何理解管理者应该旅行的基本职能?主要参考书•《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；•《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏出版社即将出版；•《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。主要参考书•波特(M.porter)《竞争战略》1980年•波特(M.porter)《竞争优势》1985年•德鲁克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年•彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年•波特(M.porter)《战略－纯而简》1993年•B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年•其他参考书会在相关内容中介绍。讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?•明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定•建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力---知己知彼，真实可信•目标要有一定的挑战性：•短期目标是否与长期目标一致？•掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？讨论•赢与盈:两个不同的目标•计划与规划•竞争观:发展自己,还是打败对手•道德只能制约讲道德的人,而法律和制度才是为不守法的人设立的•客观、公正地解释、执行制度，是制度有效的关键•为人处世,不可聪明太过3.决策的程序与方法一.问题的识别:(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题二.确定解决问题的标准三.将标准按重要程度排队(赋予权重)四.提出解决问题的方案五.对方案进行评价:风险偏好、经验六.决策的实施与评价一.问题的识别(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题•判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。•结构性问题应该用程序化的方法加以解决•程序化方法：政策（指导思想）规则步骤与程序二.确定决策标准•即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。三.将标准按重要程度排队（赋予权重）四.提出解决问题的方案1.个人创见2.群体决策个人决策与群体决策的比较•决策的正确性•决策的创造性•决策的风险性•决策(执行)的速度与灵活性个人决策与群体决策1.影响群体决策的因素•心理定势•自尊、自信与观点表达•合理化动机•从众行为•权威效应与小团体意识•风险转移与责任扩散2.如何实现有效的群体决策•科学准备•方案的提出•方案的评价与完善五.方案的评价•经验•对风险的态度六.决策的实施与评价思考题•根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。•为什么中国企业的结构性问题会非程序化处理？环境、战略、资源•环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。•资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。•企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。5.战略概念与特征•战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合•战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性。•战略的层次a.公司层战略；b.事业层战略战略选择的分类•一体化：前向、后向、横向一体化•产品－市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发•多元化战略：相关多元化、非相关多元化•态势：进攻、退却、守持战略的选择•职能：市场、技术、财务、人力资源等•区域：区域、全国、全球性战略选择宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标环境、战略、能力•环境是企业战略的出发点、依据和限制条件•企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件•企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？---是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？制定明确的宗旨、目标、任务的作用•保证企业经营目的的一致性；•为配置企业资源提供基础和标准；•建立统一的企业风气或环境；•通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；•有助于将目标转变为计明晰的组织结构；•有助于企业树立良好的外部形象企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。识别客户需求•内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；•中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。•最终客户：公司产品或服务的最终消费者。驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手潜在进入者的威胁现有企业的抗衡•进入壁垒•众多的竞争者•规模经济•势均力敌的竞争者•垂直一体化•产品差别化程度低•产品差别化•过剩的生产能力•转手成本•高固定成本•政府政策•高退出障碍•预期的报复卖方控制价格能力买方控制价格能力•供应方相对集中•买方相对集中•供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位•供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向•供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：•新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定•成长期产业的竞争战略•衰退期产业的竞争战略2.产业需求分析行业内部结构分析•竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。•战略集团的定义•战略集团分析•战略集团及企业间竞争竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手的潜在能力•快速反应的能力：•适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品•持久竞争能力：管理层的一致性•增长潜力：人力资源、资本、战略能力宏观环境分析•经济运行周期•政府的政策•环境保护势力的兴起•来自网络经济的挑战组织设计的基本理念•组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献•没有一种绝对美好的结构：•组织结构的动态性：组织的构成要素结构程序文化组织设计一.组织设计基础1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.专业化与分工4.指挥连5.权力的配置常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制+分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)控股公司制(适用多种产品或产业经营)简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销售职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C设备设计室矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C开发三部矩阵式结构的优缺点•责任相对明晰：有人为最终产品负责;•便于部门间的协调;•维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;•项目经理和职能经理易于产生权力之争;•放弃统一指挥的原则,下属适应困难;•模糊性增加,导致协调成本增加;机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构有机式结构•严格的层次关系•弱化的层次关系•严格的程序和规则•纵向与横向的合作•固定的职责•不断调整的职责•正式的沟通渠道•非正式的沟通渠道•集权的决策•分权的决策•高