商业组织终极版

组长：廖廷玉成员：杨雪蓉欧平艳丁航刘涛核对：廖廷玉传统的组织结构形式现代的组织结构形式新型的组织结构形式目录直线制职能制直线职能制传统的组织结构形式在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有3种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线职能结构，这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理太量投资、劳动分工和资本主义火规模枧械他生产。直线制特点直线制直线制一条的等级链；职能专业化分工；权利翻责任的一贯性政策；工作的标准化。职能式组织结构，在职熊式组织结稳孛，组织获上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能制职能制的特点1．高专业化管理2．轻度分权管理3．培养选拔人才直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制优点是：既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。直线职能制的优缺点组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型直线制1．命令统一2．权责明确3．组织稳定1．缺乏横向联系2．权力过于集中3．对变化反应慢小型组织简单环境职能制1．高专业化管理2．轻度分权管理3．培养选拔人才1．多头领导2．权责不明专业人组织直线职能制1．命令统一2．职责明确3．分工清楚4．稳定性高5．积极参谋1．缺乏部门问交流2．直线与参谋冲突3．系统缺乏灵敏性大中型组织传统组织结构模式比较分析事业部模拟分权结构（模拟事业部制）矩阵制现代的组织结构形式事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。事业部事业部制M型组织结构单位企业、分权组织部门化结构多元化三个基本要素相对独立性的市场相对独立的利益相对独立的自主权模拟分权结构（模拟事业部制）模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，认为地企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题。缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。优点与缺点矩阵制矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。矩阵制加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰组织的稳定性较差，人员管理的难度较大；成员位置不固定，有临时观念，有时责任不够强人员受双重领导，有时不易分清。优点缺点现代组织结构模式比较分析组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型事业部结构1．有利于回避风险2．有利于锻炼人才3．有利于内部竞争1．需要大昔管理人员2．企业内部缺乏沟通大中型、特大型组织分权结构1．权责一致2．自我管理3．中度分权1．分权不彻底2．沟通效率低3．素质要求高高度规模集中型组织矩阵结构1．密切配合2．反应灵敏3．节约资源1．双重性领导2．组织不稳定协作性组织团队结构制虚拟结构制无界限组织新型的组织结构形式当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态为团队结构。团队结构制①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。②团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。特点团队与群体的区别团队：共同努力、集体协作；群体：个人贡献的总和。团队：成果既要个体负责，又要共同负责；群体：成果个体负责。团队：共同兴趣目标、共同的承诺；群体：共同兴趣目标。团队：技能是相互补充；群体：随机或不同的。团队：具有较大的自主权；群体：严密监控。虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。虚拟结构制特征快速灵捷经济无界限组织是现代信息通讯技术发展后产生的一种新的组织。该组织寻求消除传统组织指挥链带来的限制，让控制幅度无限扩大，并用授权的团队来取代各种职能部门。无界限组织通过建立跨级层小组、决策参与制和全方位业绩评价体系等，在一定程度上消除组织纵向结构上的界限。用跨职能小级代替职能部门，以及实现不同职能领域之间的人员横向转移和轮换，来减少组织横向结构上的界限。突破地理距离带来的家庭所在地与工作地点之间的隔绝，实行家中上班制度。通过战略联盟和组织，建立顾客之间的联系渠道等，尽力打破组织与组织环境之间的界限。特点