高级人力资源管理师一级(简答及综合)

第一章：简答：1、战略性人力资源管理基本特征的分析分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程，还应当从以下一个方面入手，分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确的把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统称谓企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变。2、战略性人力资源管理衡量标准的确立1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度3、企业人力资源战略规划的决策、实施、评价与控制决策：1当外部环境遇到良好的机遇，人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势，宜确定扭转型战略2当人力资源具有较强优势，应采取进攻型战略3当外部环境遇到巨大威胁，人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势，宜确定防御型战略4当人力资源具有较强优势，则运用多样型战略实施：1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理的支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用评价与控制：1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动4、企业集团人力资本战略的制定1、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程2、行动计划与资源配置：行动计划：既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。资源配置：主要方式是制定预算，要做到在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。5、人力资源策略和经营策略关系1吸引策略：企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工积极性2投资策略：采取创新性产品竞争策略时，宜采用IPM公司投资策略模式特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用3参与策略：采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性6、企业集团职能机构设计1依托型职能机构2独立型职能机构3智囊机构及专业公司和专业机构8、企业集团人力资本战略制定与实施的模式制定人力资本战略基本方法：1双向规划过程2并列关联过程3单独制定过程人力资本战略实施的模式：1指令型2变革型3合作型4文化型5增长型第一章：综合：1、人力资源战略规划的主要影响因素-----外部、内部和条件：随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在指定企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。1、企业外部环境和条件：⑴劳动力市场的完善程度。⑵政府劳动法律法规的健全程度。⑶工会组织的作用2、企业内部环境和条件：1、企业文化（在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则）2、生产技术（企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在这非常密切的联系）3、财务实力（企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。）第二章：简答：1、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段2、企业吸引人才的因素分析1、高工资和福利（最佳方法）2、良好的组织形象和企业文化3、增强员工工作岗位的成就感4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限6、保持工作、学习和生活的平衡3、人才选拔的程序：人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。1、筛选申请材料2、预备性面试3、职业心理测试4、公文筐测试5、结构化面试6、评价中心测试7、背景调查4、员工晋升策略和措施策略：1、以员工实际绩效为依据的晋升策略2、以员工竞争能力为依据的晋升策略3、以员工综合实力为依据的晋升策略措施：1、管理者应该强调企业内部晋升政策2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。4、企业定期公布内部岗位空缺情况。5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6、企业员工晋升过程的正规化。5、应用心理测试应注意的问题1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传6、选拔专门人才的程序（一）选拔程序：1筛选申请材料2预备性面试3职业心理测试4公文筐测试5结构化面试6评价中心测试7背景调查（二）选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法（三）留存率和流失率的计算留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%第二章：综合1、构建岗位胜任特征模型的基本程序、步骤1、定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。2、选取效标分析样本3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。）4、建立岗位胜任特征模型：A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5、验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法第三章：简答1、制定企业培训开发规划的注意事项1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。（学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。）4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。2、学习型组织的含义、特征和功能1、含义：“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。2、特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。3、学习型组织的功能：组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。3、组织职业生涯发展规划的制定及注意的问题制定：建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的俄发展。制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：1、为员工考虑新的或非传统的职业通道2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展3、为所有员工提供均等就业与发展的机会4、注重员工个人发展需要的满足5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。6、确定培训和发展需要的方法组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景2、明晰组织职业生涯发展路径3、注重工作与职业的弹性化4、组织职业生涯系统化管理策略组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面：1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体2、加强员工需求与组织需求的有机结合3、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益；还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。4、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。5、提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性6、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析9坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作.5、培训成果的转化方法1建立学习小组2行动计划3多阶段培训方案4应用表单5营造支持性的工作环境6、培训成果转化的四个层面第一层面：依样画瓢式的运用。第二层面：举一反三。第三层面：融会贯通第四层面：自我管理第三章：综合1、促进培训成果转化的技巧1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施第四章：简答1、企业实施平衡记分卡的步骤1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根