哈佛经理的权力管理

哈佛经理对权力进行管理，是指哈佛经理运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是哈佛经理对行使职权所进行的权力管理活动。它是哈佛经理运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评一方面，哈佛经理行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活另一方面，哈佛经理对权力进行管理的过程，也是哈佛经理结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于哈佛经理行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于哈佛经理行使权力。离了它，哈佛经理的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，哈佛经理对权力进行管理是哈佛经二、权力管理的基本特点哈佛经理对权力进行管理的基本特点，是与哈佛经理对权力进行管理的内在规定紧密□实质上的制约-保证性哈佛经理的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，哈佛经理对权力的管理除了具有其它领导权力职能的共同属性外，也有其不同的特殊性，这就是其制约保证性。它一方面制约着下级组织、被管理者的执行行为，另一方面又保证着上级组织、哈佛经理的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力的管理得以展现的。□管理中的相对-绝对性在哈佛经理行使职权的过程中，哈佛经理与被管理者都应是确定的。但是，哈佛经理对权力的管理相对行使职能的其它环节而言，则又具有不同的特点，这就是领导权力的管理者，也包括被管理者在其中，即领导权力管理的主体具有相对-绝对性。任何哈佛经理都必须尊重这一权力，自觉接受人民群众的监督、管理。同时，任何组织哈佛经理的权力管□组织上的系统--互动性任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了哈佛经理对权力的管理在组织上的系统性,以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了哈佛经理权力管理系统的互动性。可以肯定地说，哈佛经理权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理的组织上的系统-□分层次管理的原则一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，作出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领导下实行统一领导、分级管理的原则，给下级一定的因地制宜的权力。下级对本职范围内的生产活动，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办好，但是都拿三、权力管理的方法与艺术□要重视不同岗位层次和职能的权力特点对不同岗位、不同层次的哈佛经理，在权力管理中应各有侧重，有所区别。如对高、中、低不同级别哈佛经理权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次哈佛经理主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层哈佛经理主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层哈佛经理主要担负执行政策、组织实施，应重点□要注意行使权力的主客观条件哈佛经理对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采取比较法。其基本要求有三点：①纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。②横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。③正反比较，考察哈佛经理的权力行使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，□要分析权力行使的动机和效果对哈佛经理的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持动机与效果相统一。如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片面考虑当前的利益，一味追求现得利，缺乏战略眼光和长远打算，将会贻误事业。再次，考察哈佛经理的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、□要建立用权实绩的管理档案对哈佛经理的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录哈佛经理的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各种数据。在此基础上，强化管理手段的可操作性，把管权与管人结合起来哈佛经理对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便四、合理授权的重要性授权如果合理的话，哈佛经理就宛然有了分身之术。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的哈佛经理也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论具细，一手遮天。要进行合理的授权，授权是他□合理的授权：实现领导目标的需要不同领导岗位和层次上的哈佛经理必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的哈佛经理有较低层次的目标，较高层次的哈佛经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率将的；后者指挥的对象是群体成员，是带兵的。成功的哈佛经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。哈佛经理将自己所属的部分权力授予下属，就是使用分身之术，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于哈佛经理从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。哈佛经理处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即科学的指挥和合理的调度。哈佛经理不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，哈佛经理才能一身变众身，一脑变多脑成功的哈佛经理善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于(1)预期的结果是什么?(2)如何以最佳方法获取预期的结果?(3)哪一项任务应当授权哪一个下属去完成?(4)何时需要检查工作进展，全局工作进展如何?(5)工作中遇到的问题应如何帮助下属解决?(6)最后结果如何争取?不愿授权和不会授权的哈佛经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的事务主义者。由于个人的时间和精力有限，这种哈佛经理最后不得不分给别人一点。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使哈佛经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过分身之术，有利于哈佛经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。□合理的授权：满足下级的自我归属感合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的哈佛经理都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种领导气候，使下属在此气候中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的哈佛经理是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的看法要积极，要有多给他们一点的态度，激发下属产生核聚变；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。哈佛经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使□合理的授权：提高领导效率的需要哈佛经理合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。哈佛经理的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实应该说，哈佛经理要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个哈佛经理用人艺术高低的重要标志。如果哈佛经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：怎么样?可不可以做到?他回答：可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。卡尔松插嘴说：太好了，说下去。因为他本来估计要花5那人吓了一跳，继续说：等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。卡尔松事后说：如果我先是对他说：'好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。'结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：'我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。'可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了哈佛经理、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不□口头授权与书面授权所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使□随机授权与计划授权随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊进行的授权。这种授权常□个人授权与集体授权在领导活动中，常有某位哈佛经理自己决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权(即明确分工)，也可以在任命干部