学习型组织

1一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。2只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”3彼得圣吉学习型组织主讲者：王朋小组成员：王朋、升文辉单位：文法学院教育经济与管理研究所13级硕士生4一生平简介二思想背景三思想内容四简要评价五课堂讨论5一生平简介二思想背景三思想内容四简要评价五课堂讨论6一、生平简介•1947年，生于芝加哥。•1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。•1978年，在斯隆管理学院获博士学位。•1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。7•1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。•1994年，出版《第五项修炼——实践篇》与《第五项修炼——寓言篇》。•1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。•2000年，和他人合作出版《学习的学校》。•2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（LeadinginaTimeofChange）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。8序号姓名国籍思想/专长评价/荣誉部分出版物1彼得•德鲁克德国现代管理之父2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国公民所能获得的最高荣誉。《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践》2彼得•圣吉美国强调在工作场所中人的价值的基本定位顶尖管理大师《金融时报》(2000年)十大管理大师之一《商业周刊》(2001年10月)被誉为继彼得•德鲁克之后，最具影响力的管理大师。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》3约翰•科特美国领导与变革因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《新规则》《企业文化与经营业绩》《变革的力量：领导与管理的差异》《现代企业的领导艺术》《总经理》《权力与影响》《组织动态学》《企业成功转型8部骤》《废墟中站起的巨人》《哈佛74年毕业生》4迈克尔•波特美国竞争战略思想威尔兹经济学奖、格雷厄姆-都德奖、亚当•斯密奖、查尔斯•库利奇奖，还4获麦肯锡奖《竞争战略》《竞争优势》5加里•哈默尔英国国际战略管理在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，哈默尔荣膺第四《竞争大未来》《启动革命》6亨利·明茨伯格加拿大组织管理和战略管理两次获得麦肯锡奖。《管理工作的本质》《组织的结构》《组织内外的权力斗争》《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》《战略过程》《战略规划兴亡录》《战略历险》《管理者不是MBA》7克里斯•祖克美国战略性扩张《回归核心》《从核心扩张》《势不可挡》8汤姆•彼得斯美国面向市场、面向顾客《经济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《商业周刊》称“商务的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称“彼得斯是后现代企业之父《追求卓越》《成功之路》《寻求企业最佳管理法》《探索企业成功之路》《致富秘诀》《卓越的浪潮》《乱中取胜》9诺尔•迪奇美国领导力变革《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理大师之一。《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》10高登•唐诺森美国领导学研究《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策》9一生平简介二思想背景三思想内容四简要评价五课堂讨论10二、学习型组织理论产生的背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。而学习型组织的出现有效地解决了这一难题。这与其深刻的历史背景有密切的联系。传统的管理理论已不适应快速变化的竞争环境组织理论愈发重视人的作用管理者自身素质的提高要求建立学习型组织知识经济的时代要求建立学习型组织11一生平简介二思想背景三思想内容四简要评价五课堂讨论3.1学习型组织含义3.2.1自我超越3.2.2心智模式3.2学习型组织五要素3.2.3共同愿景3.2.4团队学习3.2.5系统思考12•3.1学习型组织含义•“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特（JayForrester）在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”,他运用系统动力学的原理,非常具体地构想出未来企业的思想组织形态——层次扁平化、组织资询化、系统开放化,逐渐由从属关系转向工作伙伴关系,不断学习,不断重新调整结构关系。三、思想内容13三、思想内容•3.1学习型组织含义•彼得·圣吉认为:学习型组织是一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习”。143.2学习型组织五要素•“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。这五项修炼是:•自我超越—实现心灵深处的渴望•改善心智模式—用新眼睛看世界•建立共同愿景—打造生命共同体•团体学习—激发群体智慧•系统思考—见树又见人15163.2.1自我超越—实现心灵深处的渴望1)自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。2)它是指突破极限的自我实现或技巧的娴熟。3)自我超越首先不断澄清什么对我们是重要的；其次是它还包括在不断学习中,客观地观察现实,了解目前的真实情况。173.2.1自我超越—实现心灵深处的渴望•4)自我超越的修炼其一,建立“个人愿景”,产生创造性张力。183.2.1自我超越—实现心灵深处的渴望•其二,看清“结构性冲突”,保持创造性张力。•“我能够一点不差地根据我的愿望创造我的生活，包括所有方面——工作、家庭、人际关系、社区、以及更大的世界。”•注意一下你心里对这句断言的反应，你大脑里的“小话筒”在说，“这是在跟谁开玩笑呢？”“我才不信呢。”“我为什么要管更大的世界呢？”以上这些反应都是深层观念的证据。193.2.1自我超越—实现心灵深处的渴望•这种拉向目标的张力，和拉回到深藏的观念的张力之间，形成一个系统，我们称之为“结构性冲突”（structuralconflict）。20看清“结构性冲突”,保持创造性张力•一是诚实地面对真相，即不断地辨认“结构性冲突”，看清它运作的模式。•二是不断检视“上层目标”，把焦点对准想要实现的目标,首先想象目标已经完全实现了，然后进一步想象实现目标后的未来景像。•三是为自己制造动态心理图像(一种期望的目标实现景像)，然后想象自己从现况景像出发，正在运用某种方式做某件事以接近愿景。213.2.2改善心智模式—用新眼睛看世界1）所谓心智模式,“根深蒂固于心中，影响人们如何理解外部环境以及如何采取行动的许多假设”。思维形态是决定心智模式的主要因素。人的思维形态由四种不同思维本体集合而成。全脑模型22233.2.2改善心智模式—用新眼睛看世界•在情境作用下,四大分工的心智系统运作模型构成全脑模型反复联合运作,呈现循环不息的趋势。每个人都具有全脑模型,但在这大脑中,每个人都会有某一部分或某几部分的优势,这种优势是在生活经验中发展出来的,在心智的成熟过程中,这种心智优势发展成极其强烈的偏好,最后造成我们在某些思维方式上出现特长,而这些特长又会导致个人发展出一整套心智模式的联系。•虽然全脑模型对外部世界的认识具有同构性,但是不同的心智模式下的外部世界具有异质性。由此可知,完善心智模式是在了解你的偏好、心智选择、在保持固有的特长之外,补充情境所需的其他特长。243.2.2改善心智模式—用新眼睛看世界•2）改善心智模式的修炼•第一，把镜子转向自己是心智模式修炼的起步,借此学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视;左手栏•第二，有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。相互探询•第三，最后改善我们认知方面的缺失。25•我们可以用左手栏的方法找到自己的心智模式。“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”自己的心智模式在某种状态下怎么运作的。•“左手栏”示例：263.2.2改善心智模式—用新眼睛看世界•2）改善心智模式的修炼•第一，把镜子转向自己是心智模式修炼的起步,借此学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视;左手栏•第二，有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。相互探询•第三，最后改善我们认知方面的缺失。273.2.3建立共同愿景—打造生命共同体•1）共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。283.2.3建立共同愿景—打造生命共同体•2）建立共同愿景的修炼•第一，激励个人愿景•第二，从个人愿景到共同愿景（正面愿景和负面愿景）•第三，愿景的推广（对愿景的几种态度）29对愿景的几种态度承诺投入想要、志愿实现愿景；创建任何必要的的“法则”。报名加入想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。真心顺从看清了愿景的好处，会做任何分派做到事，而且会多做，但不会多做；是“好兵”。形式顺从大体看清了愿景的好处，会做分派的事情，但不会多做；是“还不错的兵”。勉强顺从看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做的差不多就行了；而且还明确表示：他不是真心合作。不顺从看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做”。冷漠既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲；“到下班时间了吧？”303.2.4团体学习—激发群体智慧1）团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候,不仅整体产生出色的成果,成员成长的速度也比其他的学习方式更快。313.2.4团体学习—激发群体智慧•2）协同校正（alignment），这是指一组人中出现一个整体功能的现象。团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造成员真正想要的结果。323.2.4团体学习—激发群体智慧3)团队学习的修炼深度汇谈是一种反思的学习过程,能够激发人们在对话中感觉那些过去认为理所当然的假设、分歧的意见、处理不同意见的方式以及对一些对话的规则,而个人的反思并不足以使这些问题浮出潜意识的水面。深度汇谈的目的就在于创造一个环境,来保持这种有意识的集体思维。333.2.4团体学习—激发群体智慧•在实际运作过程中深度汇谈应具备三个必要的基本条件:•其一,所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在前面;所谓“悬挂”假设,是指参与者先将自己的假设公开地摊到桌面上来,以便接受其他人的