学习型组织的艺术与实务

学习型组织的艺术与实务自我修炼不断反照个人对周遭影响的一面镜子改善心智模式专注于开放的方式，体认我们认知方面的缺失团体学习使集体力量超越个人力量加总的激素和共同愿景培养成员对团体的长期承诺系统思考整合其他各项修炼于一体你的组织有学习障碍吗？第二章第一部分：全面体检你的组织组织的学习障碍1局限思考我们长久以来被灌输固守本职的观念多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障归罪于外当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品：以片段的方式来看外在的世界当我们归罪于外时，已将“系统”切割无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题4组织的学习障碍2缺乏整体思考的主动积极真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑专注于个别事件亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性当今的威胁，并非出自突发事件，而是缓慢、渐进、无法察觉的过程煮青蛙的故事世界移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率必须放慢认知变化的步调，特别注意那些细微以及不太寻常的变化5组织的学习障碍3从经验学习的错觉从经验学习有其时空极限，任何行动在时空上都有其有效范围最强有力的学习出自直接的经验（在有效氛围内）当行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习管理团体的迷思管理团体常把时间花在争权夺利、避免任何使自己失去颜面的事上公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子6熟练的无能：团体中充满了许多擅于避免真正学习的人从啤酒游戏看系统思考第三章第一部分：全面体检你的组织啤酒游戏的反思结构影响行为不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果当问题发生时，我们通常会怪罪于某些人或某些事情问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成人类系统中的结构是微妙而错综复杂的结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动有效的创意解常出自新的思考方式人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉8结构影响行为结构影响行为了解重要问题，我们的眼界必须高于只看个别事件、疏失或个性深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素看不见的运作统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间微妙人类社会系统中，结构本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分我们有力量改变置身其中的结构，参与运作9突破局限的思考被切割的局限思考一个结构中的任何一个因素的情绪都能传递到其他因素中绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统以系统观点解释复杂状况的层次系统结构层次的观点：能改造行为的变化形态行为变化形态层次的观点：能顺应变动中的趋势事件层次的观点：采取反应式的行为10第五项修炼的微妙法则第四章第二部分：新思考、新视野今日的问题来自于昨日的解决方案12错误的解决问题方式：只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉产生的原因：在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人愈用力推，系统反弹力量愈大13补偿性回馈：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭渐糟之前先渐好14错误做法的诱惑：在短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现表面的政治决策：许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象。人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你显而易见的解往往无效15熟悉的“最好”：应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式“非系统思考”的结果：当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化对策可能比问题更糟16问题的后遗症：有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症避免舍本逐利：为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力欲速则不达17适度速率：所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率新的行动：系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望龟兔赛跑因与果在时空上并不紧密相连18因与果：“果”，是指问题的明显症状“因”是指与症状最直接相关的系统互动“因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的隐藏的“差距”：大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距寻找小而有效的高杠杆解19杠杆作用：小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善寻找杠杆点：处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点鱼与熊掌可以兼得20错误的思维：由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择寻找杠杆点：真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象不可分割的整体性21一团糟的现象：找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来系统边界原理：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点盲人摸象没有绝对的内外22惯性的思维方式：对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成系统没有内外：系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理。这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。新眼睛看世界第五章第二部分：新思考、新视野一个人、一朵花或一首诗之所以美在于我们看到它（他）们的全貌心灵转换心灵的转换从看部分转为看整体从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者从对现况只作反应，转为创造未来系统思考的精义观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。25如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法动态性复杂与系统思考动态性复杂因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间中并不明显相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，必定牵涉了动态性复杂在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性复杂系统思考系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构26我们习惯关注细节性复杂，从而造成经历的分散，忽略了动态性系统思考图27真实世界是由许多因果环组成的，但是我们却往往只看到线段使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的语言语言塑造了认知—我们所看见的取决于我们想看见什么注满一杯水线段式思考系统式思考系统思考语言避免自我中心主义传统的错误观念：暗示人类（自己）活动舞台的中心系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存在于回馈环路之外系统思考语言的三个基本元件不断增强的回馈：事情是在一直成长的状况下反复调节的回馈：有目标导向的行为，就是有调节作用时间停滞：会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生28增强的回馈：雪球效应29增强回馈中，小小的差异会自动不断扩大，一旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多有些不断增强的过程是一种恶性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟增强的回馈系统中，改变是渐进的，小小的行动如何能发展成巨大的影响调节的回馈：稳定与抗拒的来源30一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统如果目标你喜欢，你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止当你想改变这种系统，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标如果你真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点时间滞延：终于……31时间滞延是指行动与结果之间的时间差距它会使你严重的矫枉过正时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标在短期内，不重要的影响力往往会被忽视，它们只会在长期之后回来缠着你以简驭繁的智慧第六章第二部分：新思考、新视野基模一：“成长上限”33增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然基模二：“舍本逐末”34潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。舍本逐末的最严重后果就是：目标的腐蚀增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计反应迟缓的调节环路35状况描述时间滞延的调节环路中，我采取的改正行为通常比需要的多。而且我们在短期内无法看到我们所做努力带来任何效果早期警讯不要被暂时的平衡状态蒙蔽，以至于我们的行动大大超越预期的目标管理方针一定要耐心而缓和地调整，当经验积累到一定阶段的时候，找到系统的稳定点并坚持，决不能过度反应成长上限36状况描述一个自我繁殖的环路，产生一段时期的加速或成长，然后成长开始慢下来，最终停止成长，甚至还可能加速衰败早期警讯在成长期提前预判可能出现的问题，避免由于付出太多，而无法改变的情况管理方针不要去推动增强（成长）环路，应该要除去（或减弱）限制的来源舍本逐末37状况描述用治标的方法来处理问题，在短期内确实能够产生效果。但是这种方法使用的越多，治本的方法就越少，导致使用“根本解”能力削弱早期警讯这个解都目前未知效果不错，但是并不代表这个是最终解，这个只是暂行性的管理方针将注意力集中在根本解，即使受到时间滞延的影响，症结解也是暂时的目标侵蚀38状况描述这是一个类似“舍