大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的

1彼得.杜拉克（peter.drucker)论经理人全方位经理人历久弥新的管理真知！2组织是结合平凡的人做不平凡的事大师铭言3《全方位经理人》课前自测问卷在课前先回答此问卷，保留下来直到课后再检视一次，你两次回答的差异即为本课程中学习到的部份。4全方位经理人规划决策全方位经理人激励共事组织辅佐5管理大师杜拉克生平简介彼得.杜拉克（peter.drucker)又一译法：彼得.德鲁克6杜拉克在管理领域的贡献开创管理成为一门学科目标管理与自我控制是管理哲学组织的目的为创造和满足顾客企业的基本功能是行销与创新高层管理者在企业策略中的角色成效比效率更重要分权化民营化知识工作者的兴起以知识和资讯为基础的社会7辅佐篇---发挥上司长处8辅佐篇开篇词：历史中的故事现实中的故事9分组讨论：1.你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？为什么？2.你是如何成功辅佐上司的？3.如何推销建议给上司？4.上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎么办？10辅佐上司之道问上司如何才能使他更有绩效上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人上司也是平凡人让上司了解能对你期望什么让上司发挥所长，补上司之短不要低估上司不要让上司感到意外211如何了解上司风格倾听注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式阅读看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何观看观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？发问请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道212自测：分析上司管理风格213杜拉克铭言让上司依他的行事方式发挥214发挥上司所长切忌PMP改变上司215杜拉克铭言不要低估上司。如果高估上司，无伤大雅；但是低估了上司反而使他认为你是愚蠢、而没有教养的人。216杜拉克铭言一条绝对的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是坏消息，总而言之，没有令人愉悦的意外事情。217案例讨论：分组进行讨论：斯隆的管理风格218发展和管理你和老板的关系相互配合的工作类型相互的期望资料的流通可靠性及真诚善加利用时间及资源这是谁的工作219G公司处理工作关系原则下级巴结上司是应该的（前提：上司是称职的）同级互相尊重是应该的上级尊重下级是高尚的220如何推销你的建议给上司1.研究检讨过去成功案把上司的目标编入你的计划建议中2.作计划通盘考虑使你的部门目标和上司目标连接加入有效性的测量成本与利益3.准备将所有资料读两遍采用图表安排简报时机4.进行简报先报告利益，再报告细节冷静、热忱如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案5.跟催上司接下来的行动谢谢上司支持321给上司的一封信叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并此帮助部属能充分发挥。自己与上司的工作目标。订定绩效标准。列出达成目标所该做的事。列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司的帮助。安排该做事情的优先顺序。322如何对上司说“不”？认同这项工作说“不”，但留余地提供理由提供其他方案重新说明你的承诺光荣地失败（必要时）323向上司推销自己的“点子”你的想法为什么被否决？能否用最好的方式说明你的点子？你的点子能否获得大多数人的支持？能否向别人推销？必须放弃吗？324老板最重要的素质与能力1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20项能力与素质依重要性排序：1.财务管理经验与能力2.交流与人际关系能力3.激励下属的能力4.远见与洞察能力5.自我激励与自我突破1.决策与计划能力2.市场营销能力3.建立各种关系的能力4.人事管理水平5.形成良好企业文化的能力425管理者的10种角色名誉领袖领导人联络人侦探传播者发言人企业家危机管理者资源分配者谈判者426为确保上司称职，G公司的措施议政从宽，决策从严，执行从速能者上，平者让，庸者下文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批管理者警句：平常时看出来关键时站出来生死时豁出去427共事篇---着眼有效贡献28共事篇认知表1.当你主持一个项目时，是否会说：“希望大家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如何？如果不好，你认为该用什么样的态度？2.你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？3.你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你是否认为是他的错误，他应该反省、进修？29经理人工作和沟通的特点经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通，即同级人员沟通，而非上司与下属。30杜拉克铭言主从关系是组织的核心，而同事间的工作与资讯流关系却像是神经系统。31杜拉克铭言每个经理都知道，同事间的关系不会自己改善的，它需要去培养、建立与经营32案例讨论：销售预测的故事（市场经理与财务经理的对话）你是如何看待这件事情的？如何才能有效沟通？33贡献-关系-沟通沟通不良是“结果”，而不是原因。为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自然就畅通。着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建立。34重视贡献本身可为有效的人际关系提供4个要求相互沟通共同协作自我提高培育他人35贡献-关系-沟通有效贡献促成良好的人际关系*意见沟通*团队合作*自我发展*培育他人*有效的沟通*一种感知*一种期望*造成需求*资讯并非沟通36有效的贡献贡献期望与需求同事上司下属社会顾客市场期望与需求工作任务37反省、自问：成效：组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么成果？谁使我的成果展现出绩效？我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做什么贡献？效率：我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于我的贡献？38共事之道想想别人需要什么？发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知识？反过来你又对他们期望什么？39故事分析：小张的电脑化提议！40杜拉克铭言满口术语，令人无法理解，却又自以为骄傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几个博士学位，都只是个没有教养，自大的野蛮人。41杜拉克铭言不要陷入知识分子的自大想想别人需要什么，然后用他们可以了解的话来表达。在现代这个社会，每个人都是某方面的专家，然而也是更多方面的门外汉。让别人了解自己是知识分子的职责。42杜拉克铭言不要认为别人有读心术，可以一眼看穿你的心。对我显而易见的事，别人可能一无所知；因此，主动前去确认彼此的期望。43激励篇---排除工作障碍44上前板书：你认为现实中有效的激励方法有哪些？45案例故事：剧场经理人的成功之道！46杜拉克铭言只要他们照着剧本演出，而能带来票房（绩效），我（经理人）都可以忍受他们的傲慢与坏脾气。47剧场经理人的职责？依照剧本演出达成绩效为原则山高谷深48杜拉克铭言忘掉激励这回事，先排除达成绩效的障碍。着眼于绩效，绩效就是最好的激励。49案例分析：业务人员的激励你能替他出一个秘方吗？50杜拉克铭言要相信部属都“想要”有所表现，然后经理人的工作是去确认他们是否都“能胜任”他们的工作。51人人都喜欢表现没有理由不相信Y理论，不相信别人。人工作就是为了获得社会地位与功能。为了生存。52具体做法：首先细心安置他。肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效标准。同样，经理人也要有高标准。提高他自我控制的相关资讯。提供参与的机会，尤其是与上司共事，确定目标，感受上司的远见，给自己以期望。53经理人应该：了解部属有什么障碍帮助部属排除用其所长提供资讯只有不能用的将，没有不能用的兵54协助部属发挥不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿，简直就是不让他们做该做的事。用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处所在。组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的结果。要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非“导演”）55案例故事：孩子似的销售代表！56别改变部属个性个人特质是培养出来的，难以改变。尊重自己选择，别人无权改变。经理的职责是用其优点，而非矫正缺点。57协助部属发现自己，鼓励自我发展人愿意为自己的选择负责，喜欢自主、自由。给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。真正的表现是在优点上精益求精。58杜拉克铭言只要给予你的部属必要的帮助，而后尽可能让部属自我控制（自主权）。59目标管理、自我控制与绩效评估目标管理自我控制自我评估绩效评估目标（给上司的一封信）上司回馈资讯实践绩效功能负责部属选择自由60杜拉克铭言一位有效的经营者，面对他的每一个下属时，会问：“他能做什么？”而不在乎他不能做什么。61杜拉克铭言对于部属要保持一棵“互爱”的心，人才是企业最大、最宝贵的资源，使之发挥他们的长处是经理人的责任。62如何协助部属充分发挥根据“给上司的一封信”，罗列他过去及目前订定的目标，并列出其实际绩效记录，两相比较，回答以下问题：哪些事情他做的很好？哪些事情他可能做的很好？他需要学些什么，可以使他的长处发挥的淋漓尽致？有阻碍绩效的障碍吗？是适才适所吗？63角色扮演：成功激励-协助部属排除障碍学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。上司问部属期望如何解决。上司问部属期望什么帮助。共同讨论可能的解决办法。64人事决策风险大人事是组织真正的控制手段，代表组织的期望与价值观。用人错误会使个人与组织受损。用人的不公正使员工怨声载道。65杜拉克铭言让部属升迁到不能胜任的职位，是懒惰和无能的经理人的借口，实际上是经理人的过错。66杜拉克铭言如果你继续留在他能力不足的地方，将会打击整个组织的士气；但是你若无视他三十年的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。67杜拉克铭言我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的升迁决策是这么粗心草率！68案例分析：厂长人选的定铎69经理人的责任要求下属好好想想他们的目标及贡献，只有如此，才棵做客观的考核。否则只有靠别人的褒贬来衡量。70杜拉克铭言着重在绩效，而不要谈潜能。人事政策总是要基于绩效。71升迁要重绩效因为这表示他会做什么，他的能力所在。也要考虑新职务所需要的必要的知识、技能、并给以必要的训练。潜能只是一种承诺，不能保证可以转化成有绩效的贡献。有绩效也表示他能自己激发潜能。72杜拉克的人事决策步骤此人事安排的本质选数位适合的人才思考人选的优点与他人研究，讨论确定新人了解新的工作73案例故事：董事长被挡的故事74小李的尴尬与困惑启示：要在下属需要帮助时才给予帮助75故事：《能干的总经理》《强人后遗症》76经理人的一个重要责任是“培育明日接班人”因为个人生命有限，企业要永续经营。培育原则：不是只培育几个经理人，而是对公司整个管理活动的相关人员加以培育。不是培育一个适应“现在”职务的人，而是培育一个能在“未来”有所表现的经理人。77培育“明日经理人”要问：明日我们需要什么样的经理人？针对明日不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾客的需求？（先问事，再找人）我们如何培育这样的人？1.充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。2.自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。3.不可或缺的个人特质-正直。78案例分析：老板的老客户！79告诫下属原则热火炉原则：立即事先警告一致性对事不对人80告诫技巧：以冷静、客观、认真态度执行客观指出问题讨论对事不对人让部属有机会说明立场控制场面双方同意如何避免再犯再犯时，告诫要加强81如何告诉部属：你错了！首先了解他对错误的认识，是否承认自己错了了解他如此行事的原因？他是否清楚自己行为的后果？部属是否知道自己应该做到什么程度？让部属知道如何补救错误82授权的情景因素组织规模决策的重要性任务的复杂性组织文化部属的素质83规划篇---深度思考未来84分组讨论：企业为什么要做规划？规划的本质是什么？规划应从下而上，还是从下而上来做？如何制定规划？应注意什么问题？规划在执行中应注意什么问题？85杜拉克铭言规划是企业寻找外在“机会”的最重要思考过程，经理人应负起引导企业走向未来的责任186规划的意义：规划不是一箩筐的伎俩，而是一种把有限资源付诸行动的“思考”与承诺。一种预测，而是一种改变未来的“创业”精神。去做未来的决策，而是为未来做“现在”的决策。逃避货减低风险，而是愿意去“承担”正当的风险187规划的意义：规划应该是一种