我看学习型组织中的领导

我看学习型组织中的领导注：本文是本中心会员赵月旺先生专供本中心的文章，是赵先生《我看系列》之一。赵先生具有近十年的IT行业从业经验，对于学习型组织创建有着深入的思考。作者欢迎大家积极反馈，给予批评指正。本中心将陆续刊出他的这些思想结晶，希望广大会员批评指正。未经许可，禁止转载或引用。欢迎广大会员不吝赐稿。1长远目标对IT行业而言，成功的领导者（本文的领导者主要指企业的高层管理人员）应该具有的最优秀的品质是关注长远目标，不受眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么特别的天赋，但的确需要某种特别的品质。领导者获得这种品质的捷径是：长期坚持一种思维方式。而任何一种固定的思维方式都是建立在更加长期的行为习惯的建立过程中。说到行为习惯的建立，不妨先说说心理品质，有的人在孩提时代就具有了一种心理“特质”：为了自己兴趣的事情，可以长期付出辛勤的努力，直到达到目标，这就是人类自主建立行为习惯所需要的心理品质。成功的领导者都应该作为领导者，他们必须不断地问自己：在对决2策某项技术进行决策时，我考虑到其长远发展了吗？它的战略着眼于未来了吗？企业制度是长期的吗？也许对企业领导者是否具有长远眼光的最重大考验是：当一个公司从表面上看来好得不能再好时，要求领导者们像面对危机一般进行决策。这也就是为什么管理中最难的部分（特别是对IT行业）是：在仍有机会作出反应时，能够辨认出需要应对的变化，并迅速应对。（这样看来，华为的任正非三年前写的《华为的冬天》真是意义深远）。当竞争环境发生变化时，如果领导者能发出这样的讯息：“让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情”，将会是大有助益的。重大变革并不会在一夜之间发生，因此，领导者应该有机会应对。但可悲的是，很多领导者往往一而再、再而三地错失良机，这是造成很多以前的成功企业触礁的最重要原因（如王安电脑公司）。公司需要短期目标，但长期目标才是长期成功的必要基石。看得远的公司不会在短期利益或拉高股票价格上花费力气，而会努力开发能够面对未来挑战的技术、市场渠道和企业文化,而实现这一切的基本条件是——有潜质的员工。例如:在微软公司,有潜质的人远比那些有经验的人受到公司的重视，因为长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升为条件威胁要辞职，那么即使会造3成短期的工作混乱，公司也会让他们走人，因为稳定一致不受眼前因素左右的用人标准将有利于公司长期的良好发展。当变化是不可避免的时候，领导者必须敏感地发现它，勇敢地面对它，并用尽一切办法使它为你服务。2哲学思想IBM的托马斯•沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”领导者必须能够在自己的影响力范围之内尽力创造一套价值体系，方法是：先将自己的价值观和周围同事的价值观综合起来，形成逻辑严密的团队价值体系，然后推动团队价值体系向哲学思想（即信仰）的高度发展。在我写《团队价值体系指导书》的时候，我回顾了自己近十年的工作历程，得出的结论是：共同利益至上。因此，我心目中的领导者应该能够对团队的共同利益有比较清晰的认识，在共同利益的基础上，构建团队的价值体系。然后，为了使这个体系能够自发地被贯彻，还必须将它上升到哲学思想得高度，形成一套信仰，让团队中最有价值得员工和同事认同它、维护它、丰富它、发展它。一旦这些员工得头脑里有了共同的信仰，他们才会与团队同呼吸、共命运，才不会过分患得患失。一旦这样的环境4建成了，所谓的“透明管理”、“无边界管理”、“组织学习”、“主动知识共享”等才有了思想的基础。这个观点的反证是：ERP在我国实施的成功率非常低，这是与大多数国内企业领导者没有在企业内部预先建立起团队价值体系有非常密切的关系。正面的例子也有不少：如华为由开始实施CMM到拥有CMM4资质只用了不到2年的时间，原因是任正非长期不断地给员工“洗脑”，大多数最有价值员工高度认同《华为基本法》，结果华为的价值体系顺利地纳入了信仰的轨道。以上阐述了团队价值体系构建后的关键活动——形成组织信仰。实际上，在团队价值体系构建之前，应该有一个个人职业价值观的整合过程。这是团队价值体系建立的基础。在我写的《个人基本职业价值观指导书》中，我始终强调一个中心思想：心态决定一切。作为领导者，自己首先要有比一般员工更加“先进”的心态（比如江泽民同志的“三个代表”重要思想），必须能够让周围员工的价值观和自己的价值观尽量保持一致，经过平等对话（建议由独立的咨询结构参与，进行匿名和全方位沟通），让所有员工（包括自己）的价值观形成一个整体。3团队结构当企业的规模变得越来越大，需要的汇报层次越来越多时，其组织的形态也会越来越复杂，官僚主义5也就产生了。主要的组织结构有：1）在亚洲，主要存在以日本合韩国企业为代表的“金字塔”式组织架构，强调对领导者的绝对服从。2）在欧洲，代表性的组织架构则是“矩阵”式的，强调能力培养合目标导向相结合。3）在美国，以高科技公司为代表，比较流行的组织结构强调是“扁平化”的能力池，以CEO、副总裁和首席工程师为第一层次能力池，以各级经理和高级工程师为第二层次的能力池，以一般员工和工程师为第三能力池（有点像宋太祖通过“杯酒释兵权”进行军制改革后的“兵无常将，将无常兵”）。这种组织架构突出的是以目标为导向的团队合作环境，其实施基础是个人价值观和团队价值体系的捆绑式关系。以上三种都是与特定的历史阶段、特定地区的文化和特定的民族习惯相关联的，没有绝对的优缺点。但是，由于美国经济的强势发展，美国公司在经济领域的上佳表现，因此，美国公司的组织结构就成为当今世界的主流。有鉴于此，领导者应该致力于改造自己所控制的组织，尽最大的努力将它“扁平化”。实现这种变革的关键步骤是：1）领导者自己“平民化”6如果领导者放弃对人控制的追求，那他的属下和其他同事就会有平等的感觉，在工作中建立个人自尊才有了基本的心理基础，很多公司倡导的“以人为本”的企业文化才不至于流于空谈。让领导者自觉进行“平民化”有悖于人的天性的，而为了达成高级理想而压抑低级欲望，是人类特有的本领，领导者更应该是这方面的先驱，因为，这是领导者个人品德修养的第一步。2）员工表现的量化评价“扁平化”组织多多少少有点混乱，靠信仰捆绑起来的人是难以长久保持工作热情的。因此，必须从技术上进行突破，对组织中所有员工的所有表现纳入信息工具的监督之下，这些工具或准工具必须有效率，并且使用方便，比较流行的有：ERP、CRM、360度考评等。最近几年，管理思想的革命进入了新的阶段，IT工具是这些先进思想得以实现的硬件基础。4企业文化企业存在主要的目的是：在高度竞争的环境中，比对手更有效能地满足客户的需求，获得合理的利润，并能追求长期发展目标。要达到这个的目标，企业必须汇集各种人才来共同实践，可是人与人的价值观、能力、做事方式都不相同，如果没有彻底整合，造成过多内耗，企7业便无法拥有核心竞争力。因此，如何将这些人的差异整合到统一的方向，集中到特定的焦点，形成一致的力量，便是领导者最需要考虑的事情。要把这些力量整合一起，有形的方面是藉由战略与管理，统一企业发展的方向与执行的步骤，无形的方面是藉由企业文化，统一团队价值体系。企业文化是组织中所有人的思想、行为、态度、价值判断，以及表现出来的生活与工作方式，例如企业追求快速成长还是稳扎稳打？大胆冒险还是保守稳健？注重过程还是讲求结果？集中焦点还是分散风险？专精化还是多元化？要求严谨还是宽松？注重人情还是注重绩效？注意领导者脸色还是客户的期望？部门分工细致还是界线不清晰？喜欢团队讨论还是领导者说的算？重视派头还是勤俭持家？注重穿着还是不修边幅？凡事准时还是容许误差？充满活力还是规规矩矩？勇于承认错误还是推托责任？讲求诚信还是能省则省？注重品质还是马马虎虎？注重学历、资历还是能力？这些思想、行为与价值体系的要素多达2000个，组合起来变化万千，就像基因图谱一样，因此可以说没有一个企业是一模一样的。我们试想，如果一个企业在企业文化的要素上不能有明确的定位、领导者班子的想法不一致、高中基层8的观点不统一，产、销、人、发、财各部门优先级不同，那么企业的运作会是如何？客户会有何观感？员工会有何心情？因此企业文化的一致性与适切性对企业运营的影响是深刻而直接的，企业文化也是促成客户满意、提高经营效率、建立永续发展的基础，我们可以说企业文化便是竞争力的源头，没有文化的企业就像没有跟的花朵注定要枯萎，企业文化就像人的灵魂，赋予企业生命、个性与意义。企业文化渗透到企业的方方面面，因此企业文化的建设是个系统化的工程，不是随意找几个概念，配上几个故事，做几次宣导便能成功，企业文化建设必须将经营战略、管理体系、员工职业化考虑在内，应该把企业文化建设过程视为大幅度提高竞争力的机会，做为提高全体员工素质与能力的阶梯。企业文化建设的过程，主要是根据企业的竞争环境、企业的历史、资源、特性与领导者的期望，找出适合本企业发展的价值体系，并检查相应的制度、行为与物质等方面是否与价值体系互相配套，把不成形之处加以提炼，不清晰之处加以明确化，不足之处加以补充，矛盾之处加以调整，并藉由适当的方法，让全体员工深刻理解，促成新的行为模式，养成新的习惯。9