高级人力资源管理师讲义 教材【老版】

目录导论人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的5P模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义二、工作分析的基本过程三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构五、获取胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略一、两种企业竞争战略的对比分析．二、企业竞争策略的确定三、企业竞争战略的特点四、企业竞争策略的支撑点五、企业人力资源开发战略的制定六、企业人力资源质量开发策略的制定七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容四、组织设计的原则第三节企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序二、审核人力资源管理费用预算的基本要求三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章招聘与配置第一节招聘的环境分析一、招聘外部环境分析二、招聘内部环境分析第二节招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则二、招聘规划的分工与协作三、吸引应聘者的因素四、吸引人才的策略第三节选拔与评估一、职业心理测试二、结构化面试三、评价中心技术四、背景调查第四节录用决策和招聘评估一、录用决策模式二、录用决策技巧三、招聘评估方法第四章培训与开发第一节企业培训系统设计一、培训的学习理论二、培训的基本过程三、对组织人力资源现状的评价与分析第二节指导培训实施一、设计培训教育发展系统二、指导执行人力资源开发计划三、保证实施规划所具备的资源第三节培训评估一、评估方案设计的要素二、常见的培训评估方案三、选择适当的评估设计方案四、选择何种评估设计五、培训评估数据的类型六、确定评估工具的种类七、明确评估工具的设计思路第四节职业生涯管理一、职业生涯理论二、员工、主管与人力资源管理部门的角色三、个人与组织的职业生涯管理第五节个人的职业管理一、个人职业生涯管理的过程二、了解自我三、了解职业四、职业选择五、生涯规划第六节组织的职业管理一、组织的职业管理任务二、组织的职业发展计划三、职业生涯路径设计四、分阶段的组织咨询五、组织对员工职业生涯发展的支持第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计一、绩效管理系统的设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系第二节绩效管理的实施一、目标设计二、过程指导三、考评反馈四、激励发展五、绩效管理的有效运行第三节360度反馈评价一、360度反馈评价定义二、360度反馈评价的主要特点三、360度反馈评价的作用四、360度反馈评价的方法第四节绩效评估的误差及改进一、绩效评估的误差二、绩效评估的改进第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、薪酬系统的概念二、薪酬理论三、确定薪酬策略的流程四、薪酬设计的影响因素第二节基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法四、市场调查五、基本薪酬结构的确定和完善第三节激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型三、特定人员的激励薪酬方案第四节企业福利制度一、福利的基本概念二、福利方案的设计第五节薪酬制度的完善与创新第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与处理程序一、集体合同的协商二、团体劳动争议处理程序第二节员工离职管理一、员工离职行为的含义二、离职的影响三、员工的解聘管理四、核心员工自愿离职行为的管理与预防第三节职业安全管理一、安全及其重要性二、安全计划的制定与实施三、事故产生的原因与预防四、重大劳动安全卫生事故处理对策五、预防重大劳动安全卫生事故的策略第四节工作压力管理一、工作压力的概念二、压力的来源与影响因素三、工作压力的后果四、工作压力的管理第五节员工援助计划一、EAP的内涵二、历史发展沿革三、EAP的分类四、EAP的意义五、操作流程第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述一、组织文化的定义二、组织文化的类型三、组织文化的功能四、跨文化管理第二节学习型组织一、学习型组织的概念二、学习型组织的特点和功能三、如何建立学习型组织四、营造学习型组织五、两个公司的比较分析第三节组织变革与发展一、组织变革的沿革二、组织变革的动力和成因三、组织变革的类型四、组织变革的过程五、变革阻力及克除六、组织结构的变革七、企业组织机构整合八、组织诊断技术九、组织干预技术第四节危机管理一、危机管理概述二、危机管理的基本框架三、危机反应能力四、组织危机管理的原则导论人力资源管理概述学完本章，应达到如下的要求：了解战略性人力资源管理的要点掌握人力资源管理者的任务和责任第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义（一）战略的定义战略的原意指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。申德尔和霍弗(SchendelHofer，1979)对战略提出一被广为接受的定义，认为战略是于事业层次(businesslevel)上组织在特定的市场中的竞争方式。他们还将战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。企业整体战略(corporatestrategy)是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。事业战略(businessstrategy)是在特定的事业领域，采取适当方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，达成事业目标。而功能战略(functionalstrategy)则是最大化事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。（二）战略性人力资源管理人力资源管理在企业组织中备受重视，并具有战略的重要性。斯奈尔、扬德和怀特（Snell,Youndt&Wright,1996）指出，当今的资源比以往要容易获得得多，因此组织能获得并维持竞争优势的方式也越来越少，除非通过“人”这一方式。由于员工的技术、知识及能力是组织中最具特色，而且是可以更新的资源，所以战略性人力资源管理也越显重要(佩菲尔Pfeffer,1994)。战略性人力资源管理是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系，及与组织战略间之关系(巴特勒Butler,弗瑞斯Ferris,纳皮尔Napier,1991)。舒尔茨(Schuler1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合(integration)与适应(adaptation)的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。德勒瑞和都狄(Delery&Doty,1996)认为战略性人力资源管理是组织为实现目标所拟定的经营战略，进而采用不同的人力资源管理实践，不同的竞争战略也应采用不同的人力资源管理活动。斯奈尔、扬德和怀特(Snell,Youndt&Wright,1996)将研究重点着重于人力资源的整合，将战略性人力资源管理定义为通过“人”所设计的组织系统以达到竞争优势。综合学者的观点，我们认为，战略性人力资源管理具有如下几个要点：1．将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。为了实现组织的愿景与目标，人力资源管理与其它战略必须彼此协调，相互配合，才能最大限度地利用组织资源，达成组织的发展目标。2．战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合即包括内部的整合，也包括外部的整合。外部整合是指企业与外部经济与社会环境的整合；而内部整合可分为垂直整合与水平整合。垂直整合是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结，而水平整合则指不同人力资源管理实务间之一致性。3．战略性人力资源管理通过适应来提高对环境的适应能力。企业通过适应能力的提高，能够在环境变化的情况下，及时地调整现行的人力资源管理实践，重新分配组织资源及活动以配合经营战略的实施。整合性与适应二者互相补充，在稳定的、可以预期的环境中，企业能充分应付外在环境的挑战，此时应采用整合性的人力资源管理实践，发挥现有的人力资源管理功能；但如果组织处于动态的，而且不可预期的环境中，管理者就很难获取信息并体现在人力资源管理系统与组织战略上，此时便需要富有弹性的人力资源管理系统，着重于发展可快速适应的人力资源管理系统、发展具广泛技能的人力资本及提高员工的适应能力(斯奈尔、怀特Wright&Snell,1998)。二、人力资源管理的战略整合战略性人力资源管理的目的之一就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合的机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。德万纳、佛蒙布和笛奇(Devanna,Fombrum,&Tichy,1984)认为，当企业外在环境，如经济、政治、文化及科学环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整，以通过相互间之协调整合，使组织能迅速因应环境的改变；相同的，组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能建构出完整的战略性人力资源管理，将人力资源提升为战略性角色（如图1－2）。三、人力资源管理的5P模式人力资源管理的整合除了外部整合之外，还包括了企业内部人力资源的整合。企业内的人力资源管理活动可以用英文中的五个层面，即5P来说明它，它们分别是：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策(Policies)、人力资源规划(Programs)、人力资源职能(Practices)人力资源流程(Processes)。现分述如下：（一）人力资源哲学人力资源哲学主要指管理者应当如何看待和评价人，组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎么对待和管理人力资源。人力资源管理者应当承认：人是成熟的，负责的并愿意做出贡献，公司应鼓励各级人员互相尊重、使个人满意，并为每一员工提供发展的机会。为此，应当强调团队合作和安全，为员工提供洁净的工作环境，承诺向所有员工提供教育机会。（二）人力资源政策人力资源政策主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。管理者应当在充分尊重员工的前提下，制定有关的人力资源的指导方针和政策。（三）人力资源规划人力资源规划主要指协调各种资源来推动与人有关的业务工作，这应当根据公司的战略业务需要，从人力资源的角度来协调、解决与人有关的业务问题。计划中需要明确，企业需要什么样的人，需要多少？企业的现有组织形式能否应对未来挑战。（四）人力资源职能人力资源职能主要指激励员工，并且培养企业所需的员工行为的过程。具体包括人力资源规划、人员选拔与安置、员工培训、薪酬设计、绩效管理、职业生涯发展、组织变革与发展、组织文化建设。这也是从事人力资源管理人员的基本职责。（五）人力资源流程人力资源流程指企业管理者具体实施各项人力资源管理工作的全过程。如何来实施各项人力资源工作，这涉及到各项人力资源管理的技术、实施过程和分工等。企业人力资源部通过职能系统，向公司管理者提供“技术”培训和咨询辅助，促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。上述五个层面从宏观到微观，从概括到具体，勾勒出企业内人力资源管理的基本框架，反映出了人力资源管理各层次之间，各职能之间的整合关系。四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理组织行为学对于人力资源管理的最重要的贡献之一，就是把个体水平的人事管理提升到群体和组织层面来考虑。换言之，人力资源管理者只有从企业发展的高度，才能获得最大的人的资源的价值回报。比如说，只有从企业发展战略的高度，才能形成人才“引得进、用得好、留得住”的机制。所以，首先，人力资源管理应该符合企业的战略需要，各项人力资源职能和企业发展战略