高级企业人力资源管理师课件 招聘

国家职业资格培训高级企业人力资源管理师(招聘与配置）招聘与配置概述•是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜的人员予以录用的过程。人员招聘的基本程序•广义的招聘程序(包括三个阶段)–招聘准备•主要是招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求•制订招聘计划和招聘策略–招聘实施•包括：招募、筛选、录用三个环节–招聘评估•目的是及时发现问题、分析原因、寻找解决对策•分为招聘效果评估和效率评估•狭义的招聘（指招聘的实施阶段）第二章招聘与配置(P87)第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节人员招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用(P87)•相关知识一、岗位胜任特征的基本概念二、岗位胜任特征及其模型的分类三、研究岗位胜任特征的意义和作用•能力要求四、构建岗位胜任特征模型的基本程序五、构建岗位胜任特征模型的主要方法一、岗位胜任特征的基本概念(一)胜任特征的概念及内涵(二)胜任特征模型的概念及内涵(一)胜任特征的概念及内涵(P88)•胜任特征是指能将某一工作中卓越的成就者（优秀的）与表现平平者（一般的）区分开来的个人的潜在特征。1、“胜任”表示的是某项工作的卓越要求，而不是一般要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。就象“水面下的冰山”3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。(在不同个体上呈现出高、中、低等不同水平)4、胜任特征既可以是单个指标，也可以是一组特征指标。☆胜任特征的层面•表层的特征–技能：将某一职业领域内的事情做好的能力–知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用•深层次的特征–社会角色：一个人在他人面前试图表现的形象–自我概念：对自我的认知、态度和价值观–特质：相对持久的个体行为特征–动机：决定外显行为的自然而稳定的心理倾向–深层次的特征是决定人们行为及表现的关健因素，相对难于评估和改进，因而是最有选拔的经济价值。通信业管理干部胜任特征的冰山模型技能知识社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部可见的外显的深藏的内隐的10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历探讨、启发下属怎么做我们可以做好宏观的、全面的权力动机10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历权威、告诉下属怎么做我可以做好具体的、细致的个人功绩☆胜任能力分析的基本程序1、选取分析样本–优秀组、普通组。2、发现和界定工作胜任特征–必备的(基准性的)任职资格•如：告诉下属怎么做。–理想的(优秀的)任职资格•如：启发下属怎么做。3、建立胜任特征模型–确定胜任特征指标(二)胜任特征模型的概念及内涵(P89)•胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础，来寻求鉴别性岗位胜任特征，并经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。1、它反映了胜任特征的内涵，是区别绩效优异者和绩效平平者的标志。2、胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础之上，经过深入调查研究和统计分析建立的。3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类(P89)(一)岗位胜任特征的分类(二)岗位胜任特征模型的分类(一)岗位胜任特征的分类(P90)1、按运用情境分类(1)技术胜任特征–包括：方法、程序、使用工具、操纵设备等能力。(2)人际胜任特征–包括：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力。(3)概念(思维)胜任特征–包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2、按主体分类(1)个人胜任特征–指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征。(2)组织胜任特征–指一个团体组织综合起来显示的，令其在某个行业中取得长期效益，保持行业内外竞争优势的核心特征。(3)国家胜任特征–指一个国家综合显示的，令其在国际上保持竞争优势的核心特征。(如资源、领导、文化、人才)3、按内涵的大小分类(1)元胜任特征–属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。如：读写能力、学习能力。(2)行业通用胜任特征–属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。如：产业结构及其目前发展的知识。(3)组织内部胜任特征–属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。如：组织文化知识、公司内部的沟通渠道。(4)标准技术胜任特征–属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。如：普通预算和会计原理及方法方面的知识。(5)行业技术胜任特征–属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。如：计算机组装技能、美容美发服务。(6)特殊技术胜任特征–属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。如：使用特殊工具进行精巧制作技能。4、按标准分类(1)鉴别性胜任特征–即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等。(2)基础性胜任特征–指一般上岗条件(必备的任职资格)的那些能力、特质、动机等。(二)岗位胜任特征模型的分类(P91)1、按结构形式分类(1)指标集合式模型–指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的因素。(2)结构方程式模型–多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间因果关系的模型。2、按建立思路分类(1)层级式模型–首先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行为描述，再根据其相对重要程度进行排序。–它对于识别某个岗位胜任水平的工作要求很有效，利于人岗匹配(2)簇型模型–首先确定某岗位或职业维度，然后对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。–它重点关注的是一个职业群体的胜任特征，因此推广性好。(3)盒型模型–在表格中，针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。–它主要用于绩效管理。(4)锚型模型–分别对每个胜任特征维度给出基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。–建立这种模型的操作过程类似于建立编码字典，比较适用于具体的工作模块，如培训需求分析。三、研究岗位胜任特征的意义和作用(P92)(一)人员规划–岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，引导工作工作分析的价值取向，强调企业文化等深层次特征，将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体、更有效。(二)人员招聘–改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。(三)培训开发–改变了以往以知识、技能培训一统天下的格局中，基于胜任特征制定的培训计划和职业生涯发展规划，可使企业和员工实现双赢。(四)绩效管理–为确立绩效考评指标提供了依据，为完善绩效考评管理体系提供了保障。四、构建岗位胜任特征模型的基本程序(P96)(一)定义绩效标准–常用工作岗位分析问卷、专家小组讨论法(二)选取效标样本–按绩效优秀组、绩效一般组，随机抽取一定数量的员工进行调查。(三)获取样本有关胜任特征的数据资料–常用行为访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法(四)建立岗位胜任特征模型–首先进行高层访谈，然后专家小组进行深入讨论。(五)验证岗位胜任特征模型–可采用回归分析等数理统计方法对有关标准及数据进行检验☆行为事件访谈法(P96)•行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。–它要求被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件；并且让访谈者详尽地描述每个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响的层面；同时要求访谈者描述自己当时的思路、想法或感受。–行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式进行，访谈时间一般要1～3个小时。访谈结束后对记录文稿进行分析，采用编码技术，统计胜任特征出现的频率及等级，建立胜任特征指标体系(模型)。某企业A类岗位胜任特征模型(P98)素质指标定义描述行为范例诚信正直日常言行中保持公平和良好的道德操守正直可靠，用诚实和有道德的态度对待管理工作、同伴和客户•在所有商业活动中都是诚信正直的•对待所有人员都是诚信正直的•对别人的要求是适当的•做不到的事情不轻易承诺•言而有信，承诺的事情一定做到•在他人心目中有很高的个人信誉学习能力通过培训,努力拓展自己的知识面和专业技能，鼓励他人发展在工作和生活中都能保持继续努力提升自己的知识、专业技能和能力素质，通过自己的榜样作用，带动他人也成为终身学习者•渴望学习新知识•定期努力学习技术、新技能，发展或开拓知识面•经常参加培训，完成正规学校的系列课程或其他类似的学习活动•在组织中寻找良师或其他知识丰富的人，并向他们学习•接受或愿意接受可以使自己进步或发展的工作和任务•鼓励和支持他人在工作和生活中学习与成长某企业A类岗位胜任特征模型(续)素质指标定义描述行为范例执行力对个人处理的事情保持高度责任感勇于承担责任，在较少指导下也能够有效工作，独当一面•敢于承担责任•较少指导也能够有效工作•工作可靠，可以信赖•坚持不懈地完成计划•正确完成本岗位内的工作•产出高水平的工作结果创新能力有独到的见解，提出解决问题的新方略，提高效益，增进产出•能带来创造性的观点和解决问题的新思路、新方法。•对现有方式提出质疑，努力寻找新途径、新方法以解决工作中的难题•用创新想象的方式进行思考•对现有问题提出质疑，努力寻找新方法加以解决•用长远的眼光看待战术问题，并强调达成战略目标和方法•提出可行性方法解决或解决方案五、构建岗位胜任特征模型的主要方法(P99)(一)编码字典法(二)专家评分法(三)频次选拔法(四)t检验分析(五)相关分析(六)聚类分析(七)因子分析(八)回归分析采用专门数理统计的软件对胜任特征的检验。如：SPSS统计分析软件SPSS软件简介•SPSS的主要菜单1、File（文件）菜单2、Edit（编辑）菜单3、View（视图）菜单4、Date（数据）菜单5、Transform（转换）菜单6、Analyze（统计）菜单7、Graphs(图形)菜单8、Utilities（实用程序）菜单9、Window（窗口）菜单10、Helps（帮助）菜单•SPSS的统计分析功能1、Reports（统计报表分析）2、DescriptiveStatistics（描述性的统计分析）3、CompareMeans（均值比较分析）4、GeneralLinearModel（一般线性模型分析）5、Correlate（相关分析）6、Regression（回归分析）7、Loglinear（对数线性模型分析）8、Classify（聚类分析）9、DateReduction（因子分析）10、Scale（尺度分析）11、NonparametricTests（非参数假设检验）12、Survival（生存分析）13、MultipleResponse（多重响应分析）第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文筐测试法第三单元职业心理测试第一单元沙盘推演测评法•相关知识一、沙盘的起源二、沙盘推演测评法的内容三、沙盘推演测评法的特点•能力要求四、沙盘推演测评法的操作过程人力资源管理沙盘一、沙盘的起源(P106)•早期的沙盘游戏–主要用于儿童心理疾病的治疗。•如今沙盘被广泛用于培训–沙盘模拟培训是通过引导学员进入一个模拟的竞争行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练企业的经营与市场竞争，在经历企业经营3～4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策的真谛。沙盘游戏课程已成为欧美工商管理硕士的核心课程之一。•沙盘也成为人事测评的重要手段–通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。二、沙盘推演测评法的内容(P107)1.在沙盘之