高级人力资源管理师 专业技能 串讲

高级人力资源管理师专业技能串讲第一章人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、什么是战略性人力资源管理及其特点答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。正解：1、通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。2、为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式。3、把人力资源实践活动与战略联系起来的过程。其特点是：1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念；2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特●欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学管理之父”3、现代管理时期。从20世纪20年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基础探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高员工满意度来鼓舞士气。1949年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。遗漏知识点：1、马斯洛——后期行为学，层次理论。2、赫兹伯格——激励—保健双因素理论。3、麦格雷戈——X—Y理论五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高信任度；4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。六、战略性人力资源管理基于哪五种理论答：1、一般系统理论；2、行为角色理论3、人力资本理论4、交易成本理论5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础上的，其中代理理论提倡3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新进行了定位：1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。重点：八、战略性人力资源的四种角色答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估；2、员工的领跑者——了解员工需求，员工贡献率；3、变革的代理——组织的变革，培训与开发；4、战略伙伴——战略结合，战略实施九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。十、战略性人力资源管理的衡量标准答：包括以下五个方面：基础工作的完善程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职答：（1）、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据；（2）由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者；（3）战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者有权全面调节、配置和指派这些资源；（4）战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的胆识和远见。十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大问题2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现的分支战略十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略，内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。一般来说企业可以制定两种战略：1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性主动性和创造性，其采用内涵扩大再生产的发展模式3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠专家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜；采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训等投入较少，企业与员工是利益交换关系。2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。基特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的任用。采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主权。重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标，重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低；遗漏知识点：吸引策略的企业员工绩效评估具有三个特点1、注重短线目标。2、以最终成果为评估标准。3、以个人考核为主体。2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高；员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高；3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标，重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的